研究:如何更好地扼杀糟糕的项目
1499字
2021-04-05 19:06
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火星译客

俗话说,趁早失败,然后转向下一个伟大的想法。大多数创新经理知道他们的计划很少会成功,所以他们保持多个项目同时运行,并创建快速区分赢家和输家的流程。

决定项目停止和继续的一种常用方法是通过Stage-gate来决定。 这是项目负责人介绍他们迄今为止的进展以及对商业期望更新的时候。 然后,高管们决定是否释放资金以进一步发展。 例如,一个项目可能必须在一个月,三个月和六个月的里程碑上通过审核,以确定它是否继续保证创新投资的回报。

Stage-gate过程在几个方面改进了更自由放任的指导方法:通过将项目领导与资源决策分离来提高创新效率,以避免利益冲突;确定可以作出中止决定的时间点;并促使主管们批判性地将项目与其他项目进行比较。

然而,即使设置了Stage-gate,公司也很难扼杀糟糕的项目。任何曾经被迫打断同事工作的人都知道这有多难。即使是被认为是冷酷无情的风险投资家也常常难以在恰当的时间结束项目。

我们的研究表明,传统的stage gate的使用可能是问题的一部分,以一种反直觉的方式阻碍了项目的终止。为了得出这一结论,我们对前手机制造商索尼爱立信进行了长达10年的研究。从2001年成立到2009年解散为日本母公司,索尼爱立信(Sony Ericsson)共开展了约200个手机项目。我们跟踪并比较了他们的决策。

这种对公司整体创新组合的独特历史分析揭示了失败速度不够快的机会成本。只有六分之一的项目在启动前就停止了。索尼爱立信(Sony Ericsson)在其他手机中取得了一些显著的成功,但许多手机的回报平平。随着失败的开发淹没了更有前途的项目,该公司无法聚集足够的创新火力来应对最终决定其命运的智能手机趋势。

在我们的分析中,我们发现,索尼爱立信最初对其项目收入的平均预估为1.82亿欧元。这一数字与手机在其生命周期内通常会达到的水平相差不远。许多公司都存在高估或低估的情况,而最有前途的项目往往会获得稀缺的资源。我们知道,在快速变化的市场和漫长的发展过程中,不精确是正常的。

当这些错误的估计导致竞争开发的项目候选人有缺陷的排序时,问题就开始了(索尼爱立信同时运行大约20个创新项目)。早期有希望的项目想法可能会得到优先资助,但最终会令人失望。与此同时,其他一些在早期阶段看起来不那么有前途的公司也失去了融资机会,但却继续成为市场热门。Stage gates,如果有效使用,可以帮助决策者注意到这些对项目期望的变更并采取行动。

在一年的产品开发过程中,索尼爱立信确实获得了新的信息——比如客户偏好的变化、竞争对手的动向或技术变化——这些信息将其对项目的错误估计平均降低到了6600万欧元。但是,尽管有了这些新信息,索尼爱立信在做出Stage gate决策时,仍在努力纠正其项目排序。该公司继续资助那些商业案例看起来不再像最初所想的那样伟大的项目,从而阻止了那些商业案例可能排名更高的项目的投资。

你的创新部门的组织如何快速地获取信息?根据我们的研究,我们建议对你的stage-gate方法进行三种修改,以确保你能有效地停止项目。

放弃失败的证据

当你面对一个新产品或市场的不确定性时,没有可靠的证据证明一个项目会失败——也没有一个关卡会提供给你证据。对于制定持续的执行或不执行决策,最终可能更有用的是对商业案例的主要假设的变更进行定性评估,这些假设是导致您首先投资项目的基础。

索尼爱立信通常使用7个阶段门,从“概念”开始,以“出货”结束。很少有项目能够在早期阶段提供足够的可见度来跟踪可靠的财务kpi。具体的数字往往不是没有提供就是不可靠。在我们作为研究的一部分进行的访谈中,我们发现很少有人相信这样的早期估计。然而,缺乏可靠的数据并不意味着缺乏停止项目的理由。例如,即使很难获得确切的营收数据,索尼爱立信也能很快注意到客户偏好的变化,比如更大的摄像头在多大程度上仍能区分一款新手机。如果要量化这种趋势对大众市场手机收益可能带来的负面影响,就意味着与其他更有前景的项目相比,可能要占用数月的资源。

关于客户偏好变化的定性分析可以允许开发资源从相机到其他改进的重新分配,即使量化相机手机前景的恶化是不可能的。在寻找某件事会失败的确凿证据时,资源被锁定在最终经常失败的项目中,使其他人失去了急需的支持。

侦查商业案件

当项目接近启动时,更容易细化项目回报估计。在许多公司,包括索尼爱立信,不幸的现实是,在即将推出的时候,注意力转移到交付上——很少有人喜欢破坏执行。因此,项目经理通常不觉得有必要用最新的见解来更新业务案例。索尼爱立信几乎在其开发过程的中途停止了项目。

即使是在游戏的后期阶段,终止仍然是非常重要的,因为大多数项目在后期阶段会消耗大部分的开发资源,因为事情会向大规模生产发展。一个处于后期阶段的项目可能会导致许多处于早期阶段的想法无法获得资金支持。未能在启动时更新业务用例,从而错过了失败的信号,最终的代价是不成比例的。

为了抵消stage-gate流程后面部分中优先级的变化,可能建议创建业务案例侦探的角色。没有了项目执行的压力,并且只对投资组合的性能负责,这样的侦探可以在其他人对评估失去兴趣并专注于越过终点线时跟踪业务用例假设的变更。独立侦探允许决策者建立关于技术进步、客户偏好、竞争对手动向或其他与项目商业案例有关的新信息,当这些有最大的资源影响时。避免一次昂贵的失败比为您的团队中额外的业务案例侦探支付更多的费用。

别急着扼杀

我们的研究中最令人不安的发现是,stage-gates对项目绩效的善意关注可能会导致决策瘫痪。一旦一个项目显示出一个明显恶化的商业案例,索尼爱立信就会花费过多的时间来讨论它。这家手机制造商经常推迟或重新考虑决定。索尼爱立信(Sony Ericsson)更有可能下调预期,从而使业绩看起来像是达到了目标,而不是让表现最差的公司停牌。讽刺的是,该公司有一个更容易的时间停止项目,没有显示业务情况恶化。例如,如果翻盖手机的一项新颖的旋转功能在技术上难以实现,高管们会比翻盖手机本身失去客户青睐时更快地关闭项目,降低销售预期。

对糟糕项目的高度关注最好放在更有前途的替代方案上。还有一个问题是,一个萎靡不振的商业案例能变得更好到什么程度,即使你仔细观察它很长时间。这种注意力惰性可以通过将解释和讨论的范围最小化来减少。事先设定明确的中止标准,可以确保更快、更自动的反应,保留stage-gate决策者的情感能量,让他们去追求更有价值的事情。

总的来说,我们对公司整个新产品开发组合的独特分析提供了一个警世故事。使用stage-gate过程有时会被批评为倾向于对更大胆的创新产生偏见;不太为人所知的是升级承诺的可能性,这正是有意避免的偏见阶段。作为一个资源分配者,你应该理解在早期减少商业不确定性的不可能性,以及你的员工在后期自然不愿意减少不确定性。

最后,不要让决策瘫痪在性能滞后时出现。在市场中,有选择性的项目进展是关键,因为在市场中,投资先于了解,而开发过程中的学习决定了成功的机会。

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