如何在危机中重塑组织
2169字
2021-02-20 01:05
38阅读
火星译客

危机通常会有一个“断断续续的结局”,因此,在从危机管理转向反思和准备的时机的问题上,领导者必须做出明智的判断。虽然此时想要稳定公司很有诱惑力,但危机未被解除的这个时段提供了一个可以重新审视你的公司的机会,并采取措施使其更有韧性。在确定了这个怪点之后,领导者需要让自己和团队焕然一新,重新审视形势,从危机中吸取教训,兑现对员工的承诺。这是重塑组织的最佳时机。

一位高管双手托着头告诉我:“他们希望我能创造奇迹,我甚至还没喘过气来。”。我们在讨论她应该如何在COVID-19疫情后领导她的组织。她知道他将面临巨大的压力来实现业绩的转变。

想到这一点,她感到难以承受,尤其是因为她已经疲惫不堪,无法应对危机的第一个严重阶段。她能否从关注紧迫的业务问题转向更具战略意义的机遇?她能如何应对危机的余波,尤其是艰难的经济环境和疲惫不堪的劳动力,同时建立一个更有弹性的组织,准备应对下一次危机?

尽管又被压倒的感觉,但危机的长期持续阶段也是一个机会,可以为危机之后的解决和重塑做计划。根据最近的采访和我过去25年与领导者合作的经验,我制定了五个策略,可以帮助任何人在危机时建立一个更有能力和韧性的组织。

危机的“叫停时机”

危机很少会有一个干净的结局。取而代之的是,通常会有一个“不完美的结局”,因此,关键是你要做出明智的判断,什么时候是“叫停时机”,或者给你的组织发出危机结束的信号。这可以通过建议恢复正常的领先指标或专家之间的充分公式来实现。

组织内部的沟通应该包括四个要素:

· 认可:对人们所做的牺牲、所经历的困难、所经历的创伤和悲伤表示感激。号召那些在关键时刻挺身而出的无名英雄和那些在困难中支持同事的人。

· 诚实:坦诚面对组织面临的挑战和不确定性(与绩效、韧性和前景有关),以及在危机期间哪些方面起到了作用,哪些方面没有起到作用。鼓励人们分享他们的真实感受(有些人会在假装自己很好的情况下挣扎),并表达他们需要什么来做好自己的工作。

· 抱负:谈谈你想创建的组织,以及它将如何让员工(和客户)生活的更好。也要重新组织你的个人叙述。以为首席执行官告诉我,在花了数月时间专注于金融重组之后,他渴望摆脱“超级首席财务官”的标签。不过要小心,用实用主义来平衡你的野心,表现出对人们感受的敏感度。

· 承诺:致力于从危机中吸取教训,制定新的准则,防止危机前不必要的做法卷土重来。这有助于建立对本组织未来方向的信心。

用指示降级的操作来备份此通信。例如,您可以改变领导团队的组成,以便引入更多的战略专业知识或新观点,减少危机爆发时的会议频率,并在公司日程中留出更多空间探索新的商业模式。

让自己和他人都焕然一新

即使在长时间紧张的工作之后,高管们也常常被期望继续工作,这会导致决策失误、惰性,甚至不道德的行为。为了防止这种情况和其他附带损害,你需要找到“减压时刻”,正如英国红十字会首席执行官麦克亚当森对我所说的,以及更广泛地分担工作量的方法。这可能意味着重新开始一个锻炼方案,更多的授权,或者对采取新的举措毫不留情。在任何情况下,这意味着对你的精力和时间花在什么地方要有策略,把注意力集中在你最有影响力、最明显的时刻。

你不是唯一一个值得这样照顾的人。在你的领导团队中进行一次谈话,讨论他们如何在继续经营业务的同时让自己振作起来。这应该包括三个问题:

· 你感觉怎么样?

· 你需要什么来补充你的能量和表现的更好?

· 你需要从团队或其他地方(例如,心理健康资源)得到什么?

谈话并不总是这么轻松。分享你的答案,给人们充分回答问题的空间,以创造南希克莱恩所说的“思考环境”。这意味着在聆听回答时要全神贯注,不要被打断。

致力于为彼此的幸福着想,无论是在被要求时提供支持,还是在行为上做出意想不到的改变。

将这种“格式”推广到整个组织,让人们在感到舒适的时候尽可能或多或少的给出讯息。将这项联系根基在这样一个信念上:人们可以决定如何最好的恢复自己——根据需要提供支持——同时达到他们的绩效目标。这也不应该被定位为一次性的练习。在一个充满复杂性和多重危机的世界中运作,需要在日常基础上仔细管理能源和恢复能力。

重新审视前景

当你专注于眼前的运营和人员挑战时,你很可能还没有完全处理好“竞技场”中变化的影响。如果继续在现有战略范围内谨慎的管理成本,你可能会感到更完全。

但竞争对手的退出、困境或成长可能会带来新的探索空间,或是现在看起来还不怎么吸引人的地方。第三方也一样,如供应商或合作伙伴,可能会对您的供应成本和安全产生影响。现有或“老”客户也会改变他们的一些购买模式(特别是线上)、观念或忠诚度。一些监管机构已采取措施,以确保服务的连续性,照顾弱势客户,并增强组织的财务弹性。花时间了解哪些变化是暂时的,哪些是针对危机的,哪些可能是永久性的。忽视这些动态,最好情况是失去一个机会,最坏则可能带来威胁。

重新审视一下你的背景,问问自己:

· 你在哪里可以最好的利用自己的优势和能力来满足客户的需求?

· 为了实现这一点,你需要做些什么(例如,并购、有机投资、伙伴关系)?

· 为了确保一致性对您的斩落和能力体系有多大的影响?

· 为了创造所需的资本,你必须停止做些什么?

· 你现在最容易在哪里暴露,你有什么战略和商业选择来减少这些?

也要超越你的直接组织。在一个更加负责人的资本主义时代,仅仅关注股东价值是不够的,甚至是不可接受的。重新评估系统性挑战的影响,监测新型危机的微弱信号,而不是使用战略远见。COVID-19将加速并放大许多这些挑战的影响,例如气候变化和社会不平等。

问问自己一下问题:

· 出现一系列系统性挑战的可能性有多大?

· 我们应该在解决这些问题上发挥什么作用?

· 这一角色将对应对系统性挑战产生什么影响?

· 为了履行这一职责,我们的组织需要在重点、能力和流程方面进行哪些改变?

· 我们能立即采取哪些不后悔的行动?

根据所学采取行动

无论环境多么艰难,危机都会给我们带来前所未有的了解组织的机会。在危机中,必须在当下做出一些改变和修复,而根本性的改变,比如组织结构的简化,是不可能的——在关注生存的时候,这些改变太分散注意力了。

很重要的一点是,进行一次练习,找出危机给你带来的关于你所在组织的教训,然后采取行动。这有助于将组织置于一个更强大、更具弹性的位置,以面对下一次危机,并在此期间表现得更好。

让人们能够发表自己的观点。例如,一个组织动员众包(crowdsourcing)平台在整个公司范围内征求意见,同时还召集了一个来自整个组织内的SWAT团队,以便在焦点小组和团队会议上进行讨论。鼓励在背景、技能和角色方面观点的多样性,并确保第三方在场,第三方应在这一过程中发挥重要作用。

向参与者提出以下问题:

· 当我们处于最佳状态时,我们在做什么?

· 我们努力做了哪些行动?

· 我们组织自己的方式中有哪些部分——特别是官僚部分——妨碍了我们?

· 我们遗漏了哪些功能?

· 在战略、人员、系统和流程方面,我们现在最脆弱的地方在哪里?

· 我们在“最重要的时刻”做出了哪些决定,哪些值得保留或重新设计?

· 我们的竞争对手在哪些方面做得很好,我们能从中学到什么?

· 我们的客户在直接或间接告诉我们什么?

· 最让我们吃惊的是什么?

这项练习最难的部分是根据课程采取行动。除了典型的考虑因素(收益、成本、时间框架、风险)之外,还要计算出有多少延迟的计划值得恢复,以及恢复到什么程度。还要考虑组织中有多大的弹性和胃口来推进这些教训。麦克亚当森推迟了组织两个月重新设计,即使这是一个与他的董事会商定的优先事项。他知道他的员工需要时间来减压,在家里做安排,专注于他们的日常工作职责。他希望,当他们重新回到工作岗位时,由于他对他们的关心,他们会更加精力充沛,更加投入。

兑现你的承诺

我们在危机中看到了更多领导人人性化的一面。有些人对挑战和他们必须做出的艰难决定更诚实、更开放、更“真实”。他们对员工表现出了新的关怀水平,无论是通过减少裁员人数还是为员工的福利提供支持。例如,我的前雇主普华永道的CEO给每个人免费订阅了Headpeace,帮助他们通过正念来管理自己的心理健康。

一些人可能会在危机结束后回到过去的生活方式。这将是一个浪费的机会,以维持这种势头,这将损害领导人的完整性——人们对危机期间发生的事情有很长的记忆。

实现更人性化组织的承诺至少需要三个转变:

· 从主动行动到干预。与其发起旨在突出问题(如缺乏多样性)的倡议,不如从干预的偏见开始)例如,改变招聘、培养会奖励员工的方式。

· 从表现到归属。很多时候,领导通过鼓励太多的同化性来否定多样化性劳动力的价值。相反,他们需要鼓励人们成为最好的真实自我。正如Ludmila Praslova教授所写:“如果多样性人群被邀请参加聚会,而包容性被要求跳舞,那么归属感就是能揭示你不能跳舞——而仍然被包容。”

· 从心理健康支持到预防。从巴克莱到威瑞森传媒,许多公司都为患有心理健康问题的人建立了支持计划,为团队领导提供咨询热线、应用程序和工具包。现在把注意力集中在工作场所的潜在原因上,比如过渡的工作负荷、微观管理或欺凌。

这就要求领导者通过分享数据和成功案例来阐明这些主动措施的好处(尤其是说服怀疑论者和落后者)。正如前英国陆军部部长保罗南森告诉我的那样,这建立了一个“信任库”,你可以在下一次危机来临时加以利用。

可以理解的是,你可能希望在危机之后稳定你的组织,专注于手头最紧迫的任务。但现在正是重新审视你的公司——以及它所处的环境的好时机,你从中吸取的教训和你在危机中创造的动力使它得到了加强。

0 条评论
评论不能为空