沃顿是如何创立Warby Parker以及其他数十家类似公司的
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2021-02-13 19:10
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火星译客

詹姆斯·麦基恩(James McKean)希望彻底改变手动牙刷。2018年1月。这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院(University of Pennsylvania's Wharton School) 31岁的MBA候选人旋转着他的笔记本电脑,向我展示设计原型。这种产品可能被称为“鬃毛”,它有一个可拆卸的头部,手柄上有彩色图案——像人造木纹、花朵或格子呢。顾客第一次购买时需要支付大约15美元,然后通过订阅服务以3美元或4美元的价格更换磁头。

麦基恩喜欢这个计划有几个原因。当你需要一把新牙刷时,订购刷毛比去CVS更方便——你可以在网上订购,设定好更换刷头的频率,然后就忘了它。此外,鬃刷看起来比欧乐- b的太空船外观更友好。“对我来说,刷牙是非常亲密的行为。你接触这些产品的方式是把它们放进嘴里,”他说。他补充说,牙刷“几乎是你个性的延伸”。

麦基恩曾是麦肯锡(McKinsey)的顾问和犹他州的私募股权投资者,他通过观察客户发现了创业的缺陷。我们正坐在沃顿商学院猎人厅的一间小自习室里,猎人厅是以一位犹他州校友,已故实业家乔恩·m·亨茨曼命名的。沃顿商学院成立于1881年,是世界上第一所商学院。除了洪博培,它的校友还包括埃隆·马斯克、谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊、对冲基金亿万富翁史蒂文·科恩和唐纳德·特朗普。

在沃顿商学院历史上的大部分时间里,它的声誉都建立在培养出世界上最优秀的电子制表师的基础上。但几年前,四名学生在沃顿商学院(Wharton)相遇,创办了一家公司——沃比帕克(Warby Parker)。这家公司将帮助点燃一场创业革命。其理念是:在网上直接向消费者销售眼镜。几乎没有人认为这个想法会成功,但如今,沃顿商学院的估值已达17.5亿美元,它的创始故事在沃顿商学院已经变成了一个童话。联合创始人兼联合首席执行官尼尔•布卢门撒尔(Neil Blumenthal)和戴夫•吉尔波亚(Dave Gilboa)在该商学院做嘉宾讲座。Warby的第三位联合创始人杰夫•莱德(Jeff Raider)也在做嘉宾讲座,他后来帮助DTC剃刀品牌hatch Harry's。

反过来,沃顿商学院已经成为了DTC公司的孵化器,产品种类繁多,从内衣、沙发,到手动牙刷(如果麦基恩说得对的话)。沃顿绝非此类公司的唯一发源地,但它是最肥沃的沃土——风投家也注意到了这一点。“我基本上是在沃顿商学院外面搭起了帐篷,”安德鲁•米切尔(Andrew Mitchell)说。他创立了风险投资公司Brand Foundry,投资于数字优先的消费者企业。

DTC运动的吸引力是这样的:通过直接在网上向消费者销售,你可以避免过高的零售加价,因此你可以提供更好的设计、质量、服务和更低的价格,因为你省去了中间商。通过在线直接连接消费者,你还可以更好地控制你发给他们的信息,进而收集他们的购买行为数据,从而使你能够构建一个更智能的产品引擎。如果你这样做,同时开发一个“正宗”品牌——一个不只是销售商品的品牌——你就可以有效地从传统巨头手中窃取未来。据估计,自2012年以来,共有400多家DTC创业公司共获得了约30亿美元的风险投资。

如果说沃顿商学院已成为DTC创业运动的精神中心,那么大卫•贝尔就是它的领袖。贝尔身材高挑,头发蓬乱,看上去更像是一位前卫的创意总监,而不是一位教授。他曾为大多数DTC初创公司的创始人提供咨询,并在沃顿商学院的roots进行投资。贝尔是数字营销和电子商务方面的专家,当Jet.com创始人马克•洛尔(Marc Lore,另一位沃顿校友,现任职于沃尔玛)邀请他为自己的第一家初创公司Diapers.com进行早期投资时,他第一次尝到了投资的感觉。当Warby Parker的两位创始人还在上学、还在构思他们的公司时,这位教授就帮助他们完善了家庭试穿程序,这可以说是让人们在网上购买眼镜的关键。

贝尔看到了几乎无限的潜力,更多的公司可以通过遵循Warby的策略来挑战守旧派。“如果你走进厨房、卧室、浴室、起居室,把里面所有的东西都翻一遍,从牙刷到床单、毛巾、窗帘——你能想到的所有东西——都可能是Warby-ed的。”

并非所有沃顿商学院教授都持同样的乐观态度。沃顿商学院技术与数字商业教授Kartik Hosanagar也把自己的钱投入了几家学生创业公司,但他担心,在网上建立大规模DTC品牌的机会有限,因为几年前行得通的方法可能已经不可能了。他说:“我一直在抱怨,我不想再听到一个学生的演讲,像是‘某某大学的沃比·帕克(Warby Parker)’。”“我认为这些人的末日即将来临。这些试图扩大规模的投资公司会发现,这些数字根本无法实现。”

“如果你去你的厨房、卧室、浴室和起居室,然后你翻遍了里面所有的东西——它们都可能是Warby-ed的。”——大卫·贝尔(沃顿商学院教授)

在过去的几个月里,我在沃顿商学院和其他地方会见了几十位年轻的企业家,他们兜售餐巾纸、行李箱、床垫和卫生棉条。他们都表示愿意帮我联系其他公司,这些公司销售剃须刀、胸罩、婴儿车等等。两个主题出现了。第一,几乎每个产品类别都会有至少一个DTC挑战者。其次,很大程度上是由于这种扩散,现在比以往任何时候都更难用Warby模式建立大型盈利业务。

也许你听过这样的故事。一个男人去百货公司找内衣,发现自己被选得晕头晕脑的。30美元一双和3美元一双的区别是什么?在干旱地带和气候地带之间?他为什么一定要站在店里?电灯泡:内衣生意破产了。

内衣的顿悟发生在洛杉矶DTC内衣公司MeUndies的创始人乔纳森·肖克里安(Jonathan Shokrian)身上。该公司的首席执行官布莱恩·拉莱扎里安(Bryan Lalezarian)也是沃顿商学院(Wharton)的校友(2012年毕业)。箱包制造商Away的联合创始人珍·卢比奥(Jen Rubio)说,有一次她的行李箱在旅行中坏了,在试图更换时,她意识到,在昂贵的名牌行李箱和劣质的廉价行李箱之间,市场上存在着缺口。她曾是Warby Parker的员工,发现有机会以更低的价格提供更好的行李箱,于是就在网上销售。她与Warby的另一位校友Steph Korey合作,从那以后,她已经从激进的DTC投资者Forerunner Ventures等公司获得了3100万美元的风险投资。

人们可能很容易将这些创始传奇视为虚构的神话,但杰西·德里斯(Jesse Derris)认为,它们代表着打造一个伟大的新消费品牌的第一步。Derris是公关公司Derris的创始人,该公司通过让Warby出名而赢得了DTC的声望。此后,Derris与数十家其他DTC公司合作,以确立他们的身份,这些公司都有一个共同的核心故事。“我相信我被X骗了,所以我推出了一个品牌来解决这个痛点,”德里斯说。“我有时称之为宋飞传主义。它就在那里,每个人都在想同样的事情,但没有人把它说出来。”

沃顿商学院(Wharton)的营销教授贝尔(Bell)对DTC公司所利用的东西有不同的描述:“千禧化”(millennium aliza tion)。 “20岁和30岁的保险公司是数字一代,拥有大量购买力,对购物中心品牌和大卖场没有任何依恋。” 由于这些创始人通常是千禧一代,所以DTC公司说母语——Instagram、体验市场、品牌作为生活方式。 贝尔说,Away的手提箱“是一种足够成熟的产品”——他把它描述为10分中的7或8分——“但市场是10分10分。” 他说:“这是一种很好的方式。它的定价方式,它的分布方式,它的晋升方式,它的目标,它的定位方式——这是它成功的秘密秘诀。”

布卢门撒尔表示,DTC初创公司是否能比其前身提供更好的价值,取决于现有市场的破碎程度。在他的案例中,他了解到眼镜市场是由一个巨大的集团公司——陆逊梯卡(Luxottica)主导的,该公司生产从雷朋斯(Ray-Bans)到奥克利(oakley)的各种眼镜。布卢门撒尔说:“市场对眼镜的收费太高了,这是由于几十年来业内力量的整合造成的。”他解释说,Warby能够进入市场,对一款500美元的产品要价95美元。根据欧睿的数据,哈里剃须刀店和Dollar Shave Club剃须刀店在剃须刀行业也有类似的市场,吉列占据了全球70%以上的市场份额。

但布卢门撒尔补充道:“有这种动力的行业并不多。”以家庭用品为例——桌布、床上用品、餐具。雷切尔•科恩(Rachel Cohen)和安德烈斯•莫达克(Andres Modak)是生活合伙人,也是成立仅三年的DTC家居用品公司斯诺(Snowe)的联合创始人。两人2012年从沃顿商学院(Wharton)毕业后搬到纽约时,就有了创办公司的想法。他们想要简单但别致的家庭装饰,价格合理,但不想买相同的西榆树的东西,他们所有的朋友都有。

科恩说:“我们的产品是你在超级高端家居商店才能买到的产品,但我们以低75%的价格出售。”这听起来很吸引人,但当我打开斯诺的网站时,我看到的第一件产品是用一种令人垂涎的天然纤维——比利时亚麻制成的中性亚麻餐巾,一套四张,售价36美元。同一天,在West Elm的网站上,一套外观相似的四张比利时亚麻亚麻餐巾纸售价在18美元到24美元之间。当我指出这一差异时,莫达克解释说斯诺的餐巾纸质量更高。但由于Snowe只在网上销售,如果不订购产品,我就不可能体验到不同。那么,你如何传达信息呢?“这很难,”莫达克承认。

或许,正如一位行业观察家对我说的那样,斯诺是“一个寻找根本不存在问题的品牌”。也就是说,家居用品市场并不像眼镜和剃须刀那样存在根本的不公平,这让斯诺更难让消费者对自己不明确的优势感到兴奋。斯诺的产品可能确实是世界级的,但它们并不完全符合DTC的剧本。

每隔几个月,一群来自DTC和沃顿商学院的创业者和朋友就会在纽约聚在一起共进晚餐。他们称自己为董事委员会(Directors Council)。作为该组织的一员,贝尔表示,他们经常讨论的话题之一是如何应对DTC剧本中最令人恼火的部分:寻找客户。

早在DTC运动还处于起步阶段的时候,艾米•杰恩(Amy Jain)就联合创办了自己的时尚珠宝和配饰公司BaubleBar。那是在2011年,Warby Parker也是在同一时间推出的,它很容易获得关注并赢得粉丝。“社交媒体才刚刚起步。没有太多的噪音,”她说。此外,聪明的初创企业会省去中间商这一基本观点在当时还很新鲜。Warby在创立之初就充分利用了公关手段,将自己定位为比Luxottica众多时尚品牌更友好、更时尚、更便宜的品牌。在哈里剃须刀店之前推出的“美元剃须刀俱乐部”(Dollar Shave Club)通过一段搞笑的YouTube视频走红,让剃须刀订阅服务看起来具有革命性意义。

当这些策略奏效时,游击战术可以推动公司的增长,但在某些时候,数字第一品牌别无选择,只能转向付费搜索和社交媒体广告。占主导地位的在线广告平台的优势是显而易见的:它们的创建成本低廉,公司可以瞄准他们想要的受众,而且当他们了解哪些策略和策略有效时,他们会变得更聪明。然而,挑战在于“这些渠道正变得越来越饱和,而且越来越贵,”贝尔说。

他说:“我们的诱惑是提供最好的价格,但随后就会变成,‘好吧,该死,我们不能继续这样做了。我们得赚钱。——Stephen Kuhl, Burrow的联合创始人

大规模数字营销的选择很少。康卡斯特风投(Comcast Ventures)合伙人丹尼尔•古拉蒂(Daniel Gulati)表示:“目前基本上就是facebook、Instagram和谷歌。”康卡斯特风投已经投资了几个DTC品牌。“它们能够从广告商那里获得越来越多的东西,因为它们比几年前更能吸引消费者的注意力。”根据市场分析公司AdStage的一项研究,仅在2017年上半年,Facebook上每1000个广告印象的平均成本就增长了171%,每次点击的平均成本增长了136%。

对于DTC公司来说,这个问题可能尤其严重,因为许多产品类别现在都有多个拥有数千万美元风险投资的新贵,它们都瞄准了大致相同的用户,在这个过程中,彼此的营销成本都在上升。当现任者注意到这一点并开始把他们的财富投入到同样的广告桶中时,情况会变得更糟。

沃顿商学院的Hosanagar说,更重要的是,你使用越多,在Facebook上做广告的效率就会越低。当他和妻子创办了一家名为Smarty-Pal的公司,直接向消费者销售互动儿童书籍时,他亲眼目睹了这一点。当他们试图瞄准更广泛的人群时,他们发现获取单个付费用户的成本从60美元上升到数百美元。它变得不可持续,最终他们别无选择,只能改变商业模式。“它现在更像是一家B2B公司,”他说。

“我认为这些人的末日即将来临。这些试图扩大规模的风险投资公司将会发现,根本没有办法实现这些数字。——沃顿商学院教授Kartik Hosanagar

康卡斯特(Comcast)的古拉蒂(Gulati)用一句话来形容这种现象:“CAC是一种新的租金。”换句话说,对于依赖于付费营销的公司来说,他们的数字客户获取成本(CAC)与传统模式下的实体店或批发销售很相似。从本质上讲,这破坏了DTC运动的一个最基本的原则,即这些公司正在削减中间商,因此可以对质量更高的产品收取更低的费用。

事实上,Facebook和谷歌只是新的中间人。许多DTC公司不用向房东支付租金,也不用让第三方零售商提高你产品的价格,而是向互联网巨头支付费用,让他们成为自己的店面。再加上运输、退货和出色的客户服务等成本,成本结构并不一定比以前更高效。古拉蒂表示:“这些品牌中的大多数增长速度不够快,不足以获得风险投资,许多品牌在经济上也不适合。”

让DTC公司运作起来的关键是平衡收购成本和客户的终身价值,即客户在公司产品上的长期平均花费。通常有两种DTC公司尝试这样做。那些提供顾客不太可能经常购买的昂贵产品(295美元的手提箱,1000美元的床垫)的公司必须在第一次销售时就有利可图,并试图通过推出配件或新的产品线来留住顾客。那些出售廉价商品(剃须刀、牙刷、袜子)的商家必须努力吸引顾客,让他们重复购买,许多商家通过订阅来做到这一点。Gulati表示,潜在的挑战是,用户获取成本和用户终身价值都难以预测。他说:“每个人都在猜测公司成立之初的员工保留率,初创公司往往对重复率过于乐观。”

在许多情况下,这些公司筹集了大量风险资本,并将其用于补贴其营销工作。位于盐湖城的DTC户外用品制造商Cotopaxi的联合创始人戴维斯•史密斯(Davis Smith,沃顿商学院2011年)表示,大量的风险投资需要积极的营销来追求快速增长。他承认:“这就像一个仓鼠转轮,几乎每个人都在上面。”“很少有人不是这样的。”

绝望导致了在这个问题上投入更多的钱。许多DTC初创公司已经开始使用地铁广告、广告牌、直邮、播客、电视和广播广告——基本上都是数字巨头希望取代的昂贵的传统广告形式——尽管老式广告无法瞄准消费者,也无法追踪活动的效果。

“一开始,我认为你真的低估了吸引人们购买的成本,”斯蒂芬•库尔(Stephen Kuhl,沃顿商学院2017年)说,他与卡比尔•乔普拉(Kabeer Chopra,沃顿商学院2017年)共同创立了DTC沙发初创公司Burrow。最终,Burrow不得不在一年内把沙发的价格从795美元提高到850美元,然后再提高到950美元,然后再提高到1095美元。(涨价的最后一部分是为了提高质量,并将制造业转移到美国。)库尔说:“人们总是想给出尽可能好的价格,但后来就会觉得,‘好吧,靠,我们不能再这么做了。我们得赚钱。’”

一个接一个,很多直接投资的创业公司都意识到:如果CAC是新的租金,那为什么不支付实际租金呢?曼哈顿的苏活区(SoHo)已经成为这一点的实际体现。在方圆一英里内,你可以走进十几家DTC品牌的商店——Away luggage、Allbirds运动鞋、M.Gemi运动鞋、Untuckit衬衫、Everlane fashion、Indochino男装、Outdoor Voices运动服、Bonobos男装,当然还有Warby Parker。

这些商店都是Facebook和谷歌仓鼠转轮的另一种选择。毕竟,挂出一块招牌是最初的客户获取策略是有原因的:它确实有效。

以Away的纽约门店为例,该门店位于公司办公室附近的一个时髦街区。它是位于美国各地昂贵地段的四家Away门店之一——纽约、洛杉矶、旧金山和奥斯汀。店内摆放着关于异国情调、对千禧一代友好的目的地的咖啡桌书、一个浓缩咖啡吧,还有几个像雕塑一样陈列在白色底座上的手提箱,很容易被误认为是一家迷你马里斯特精品酒店的大堂。

Away刚成立时,创始人认为传统零售业永远不会在他们的未来中发挥作用。但是,在他们测试了一家弹出式商店后,首席执行官科里说:“我们的假设被证明是完全错误的。”我们接待了一个又一个的顾客,他们说,‘哦,我上过你们的网站,但谁知道7磅到底是什么感觉呢?哦,那是轻的。Away开了一家真正的商店,在其他城市尝试了弹出式窗口,发现每当它在一个新市场开一家商店,就会提高该市场的网络销售额。“这就像我们打开了一个赚钱的广告牌,”科里说。

“这些品牌中有90%会失败。但是90%的品牌都失败了。只关注它是愤世嫉俗的。——杰西·德里斯,德里斯公共关系公司的创始人

然而,我与一位经常投资DTC的投资者交谈时发现,任何一家年轻的DTC公司在其生命周期的早期进入零售领域,都是一个危险信号,它可能在网络营销上超支。“因为如果它在网上有效,为什么所有的零售商店都有效?”为什么不留在网上,随着时间的推移扩大规模呢?我可以看到一两家商店是PR游戏,但为什么要承担所有的管理费用呢?”

Warby Parker在全国各地开了很多分店,到目前为止已经开了66家,但有一个关键的区别。虽然有些人可能每五年就会买一个新的行李箱,但沃比成功地将眼镜变成了人们反复购买的时尚配件,以更新他们的外观。这些商店不仅是该品牌的广告牌——呼应科里的观点——它们还有助于改变购物行为和购物频率。事实上,Warby去年从其实体店获得的销售额超过了其网站上的销售额。

公关专家Derris表示,DTC公司正在意识到,它们“不仅仅是数字化的,而是数字化的第一。”这是一个重要的澄清:他们可以利用互联网来绕过传统的进入壁垒,但一旦他们到达了,一切就像往常一样了。

DTC剃须刀品牌哈利现在出售其产品通过目标,非常中间商这些品牌声称要削减。批发不仅意味着Harry's放弃了一大块毛利润给大型零售商,而且还意味着它无法跟踪这些顾客并从他们的数据中学习。

“这纯粹是规模问题,”沃顿商学院的贝尔表示。“你能在网上接触到的人有限,但仍有很大一部分人在线下购物,你希望能够打入这个市场。”目标就是实现目标的方法。”今年2月,Harry's又获得了1.12亿美元的风险投资,以推行宝洁(Procter & Gamble)的新战略。最近,该公司投资了DTC公司的防脱发公司Hims,哈里王子的联合创始人Raider个人投资了DTC公司的卫生棉条初创公司Lola——你可以想象这两款产品会出现在Target货架上。(其他在塔吉特销售的DTC品牌包括非裔美国人个人护理品牌Bevel和床垫公司Casper,据报道后者从塔吉特获得了7500万美元的融资。)

BaubleBar走得更远。早在一开始,首席执行官贾恩就知道她和联合创始人丹妮拉•雅科博夫斯基(Daniella Yacobovsky)已经为DTC确定了一个很有前景的类别。时尚珠宝——就像35美元的流苏耳环和45美元的树脂项链——是一种高流通量、基于潮流的产品,利润率高达90%,零售商总是渴望卖出更多。(人造珠宝的时尚价值相当于你在7- 11便利店排队时冲动购买的口香糖。)为什么要把BaubleBar的潜在客户群限制在那些寻求新品牌的人身上呢?当时,它的业务规模要大得多——向任何想出售它的人提供时尚珠宝。

因此,该公司在过去七年一直在做这件事——通过网站销售DTC,然后为塔吉特(Target)等其他设计师和零售商生产自有品牌和白色标签产品。杰恩说,在获得很少的风投资金后,这家现在已经盈利的纽约公司50%的收入来自其他零售渠道。“我们不会看着我们的行业说,‘我们正在破坏陆逊梯卡(Luxottica)。’我们之所以要建,是因为它根本就不存在,”亚科博夫斯基说。

当然,只有少数公司会有机会像Harry's和BaubleBar那样抢占土地。“这些品牌中有90%将会失败,”德里斯说。但90%的品牌都失败了。这是注定要发生的,关注它是愤世嫉俗的。”

尽管Forerunner Ventures的柯尔斯滕•格林(Kirsten Green)继续为更多的DTC初创企业提供资金,但她承认“有很多公司,很多公司得到了本不应该得到的风险投资。”她说,在很多情况下,比起冒着一切风险去创建一家不太可能达到10亿美元的公司,创业者最好少接受一些风险投资,更保守地创建自己的公司,最终持有5,000万美元或7,500万美元企业的更多股份。

以MeUndies为例,该公司自2011年成立以来已筹集了约1000万美元。它在早期就开始盈利,现在仍然如此,销售额超过5000万美元。首席执行官拉莱扎里安说:“我有朋友创办了DTC公司,我经常劝说他们不要为了增长而不惜一切代价筹集风投。你需要它来启动业务,但在启动和盈利之间的阶段,它可能会让你走上不可持续的轨道。”

许多初创公司已经走上了这条不可持续的轨道,如果Derris是对的,那90%没有成为下一个Warby的公司会变成什么样子?有些沙发会折叠,就像《陋居》沙发的竞争对手Greycork在2017年所做的那样。有些将会合并,特别是在像床垫这样拥挤的类别。虽然Dollar Shave Club以10亿美元的价格将自己卖给了联合利华(Unilever),但可能会有更多公司效仿DTC男装公司Bonobos的做法。去年,Bonobos以3.1亿美元的价格卖给了沃尔玛(Walmart)。

或许,新一代的DTC公司不会引发一场零售革命,反而会成为它们想要颠覆的老牌公司的创新渠道。一位DTC创始人表示:“对于传统公司来说,这是一种获得新客户群、营销见解和电子商务专业知识的廉价方式。”“从风投的角度来看,这是一个聪明的策略。这几乎就像一个无风险的赌注:这里有100万美元,我知道我至少能赚500万美元。”另一位创始人表示:“我们所有人都必须把很多事情搞砸,否则至少不会有一个积极的结果。”

在帮助这些初创公司打造品牌信息近十年后,德里斯现在想要参与其中。他公关业务的最新部门?一个部分投资于DTC创业公司的风险投资基金。同样,沃顿商学院的贝尔也搬到了纽约,成立了创意农场公司(Idea Farm)。这家公司建立并投资DTC品牌,由DTC领域的主要参与者提供咨询,其中包括Warby的联合创始人。

Idea Farm目前正在为沃顿商学院2017届毕业生创办的一家新DTC婴儿车公司提供咨询服务。该公司还在筹备一家沐浴产品公司,并聘请了另一位新晋校友。今年3月,Bristle的McKean决定,除了牙刷之外,还有更多的事情要做——“口腔护理”。贝尔说,如果他完成工商管理硕士的学业后,创意农场也会投资这家公司。Bell说:“销售你可能需要的所有东西——漱口水、口香糖刺激剂、牙膏。”“很有趣。”

《Inc.》2018年5月刊杂志

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