WFH正在侵蚀我们对彼此的信任
2063字
2021-02-13 01:12
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火星译客

2020年初,许多公司突然转向远程办公或混合办公。虽然在疫情爆发初期,员工们愿意给彼此一些自由,但现在,将近一年过去了,他们的信任正在逐渐减弱,一些人发现自己在怀疑远程员工是否真的在家工作。未能解决这一危机的公司可能会士气低落,人员流失增加,生产率下降,创新停滞不前。为了建立可持续的信任模式,领导者需要解决根本问题。

一家地区性银行大约三分之一的员工已经回到了现场工作,总统每周通过视频会议召开全体员工市政厅会议。公司鼓励员工提交匿名问题让高层领导回答。在过去的六周里,越来越多的人提出这样的问题:“我们怎么知道那些仍然在家工作的人是否真的在工作?”一些员工甚至建议使用特定的技术监控方法来跟踪远程员工在屏幕上的时间和活动。

每周,领导都会向他的员工保证,业务进展顺利,生产效率(如贷款数量)高于预期。“但这让人恼火,”他说。“无论我多么努力地说服他们,甚至不惜使用数据或其他证据,他们都无法理解。你会想如果我能信任别人,他们也一定能信任彼此,对吧?但并非如此。”

因为远程工作的压力消耗了公司文化和人们的善意,这家银行面临的信任危机波及面越来越广。在疫情初期,企业的英勇事迹比比皆是——比如企业在一夜之间重新使用笔记本电脑,企业为员工的家里添置设备。有一段时间,人们对彼此保持友善,不介意做出妥协,比如允许偶尔推迟最后期限,这样人们就可以照顾家庭教育或其他新的要求。

在过去八个月中,我们一起工作,同时研究数十家公司应对这一挑战的方式,他们的领域涉及了:专业服务、石油和天然气,金融、保险、医疗、电信、汽车、和技术。我们看到每一个公司都在积极转变,“我们已经弄清了线上办公的模式!”认识到对组织的信任——对个人、关系和组织的信任——从根本上来说是有风险的。越来越多的电子监控报告也表明,高管们对解决这一问题的信心开始下降。例如,为远程工作提供时间跟踪工具的Hubstaff报告称,自2020年2月以来,其英国客户数量增长了4倍,而Sneek公司的技术是定期通过网络摄像头拍摄员工照片并与同事分享,其英国客户数量增长了5倍。

公司领导努力重建和维护与员工之间的信任关系至关重要。那些不愿意冒的风险带来的危害远不止于降低士气。当信任度骤降时,大量的人员流失、生产率降低和创新停滞的问题也逐渐暴露出来。

为什么现在会出现信任危机?

多年来,很多公司都在尝试在家工作的政策,现在又有什么新变化呢?首先,远程办公现在很普遍。以前,公司允许挑选出的员工在家工作,要么是因为这些特定的员工受到高度信任,要么是因为他们的工作让管理者能够衡量他们的产出并对他们负责。现在无论过去的表现如何,每个人都在家办公。

其次,当全球都在要求居家办公时,人们被迫进行这项工作的——他们通常没有设备、没有培训,也不想这样。以前,员工可能倾向于选择远程工作,而现在,由于家庭责任的增加,或者因为他们的其他家庭成员也在家工作,许多人都难以集中精力在家工作。

第三,对经济和工作稳定性的不确定性会滋生焦虑,这往往会促使员工选择单干,并容易对他人产生戒心。

最后,员工的WFH挑战(包括技术失败、工作规范的转变以及工作和家庭责任之间的冲突)使他们更有可能无法履行他们所认为的义务,导致信任的进一步侵蚀。然而,至关重要的是,降低这种信任能力的因素不仅限于Covid-19的影响,而且与我们设计工作和组织的方式的当前趋势有关。领导者需要解决根本问题,以建立可持续的信任模式。

信息的丢失会让信任崩坏

信任的基础是可以预测的。当我们有理由相信别人不会利用我们或让我们失望时,我们愿意变得脆弱——将自己暴露在潜在的风险中。只有当我们认为我们可以预测别人的行为时,这种情况才会出现。我们中的一员海蒂·k·加德纳(Heidi K. Gardner)研究了3000多名高级知识型员工,发现了两种截然不同的信任,这对人们有效合作至关重要。首先,他们需要相信其他人会交付,并且成果将是高质量的(能力和信任)。第二,他们需要相信别人有良好的意图和高度的诚信(人际信任)。要想在这两方面都信任同事,人们需要对他们发出清晰且容易识别的信号——他们在做什么(行动),为什么要这样做(动机),以及他们是否会继续这样做(可靠性)。

在过去的20年里,远程工作的发展和团队的动态转移使得这些信息更难获得。面对面交流的时间越少,就意味着我们观察到的机会越少,例如,为了保证对话效率,团队成员总是带着准备好的笔记和图表。我们也很少有可以建立融洽关系和人际信任的共享侧栏对话,我们也缺乏情境线索——就像同事们通宵工作时留下的披萨盒——来理解其他人的努力和成果。这使得我们很难建立对他人的信任,因为我们没有我们需要的数据来知道他们会做什么。它还消除了帮助我们维持现有信任的稳定的强化信息流。远程工作的孤立感可能与较低的信任度有关,这还有另一个原因:我们无意识地将缺乏身体接触解读为不值得信任的信号。

在虚拟工作中,误解和误解比比皆是。因此,我们面临的是一场完美的风暴,用来建立信任的信息越来越少,用来维持信任的强化信息越来越少,而破坏信任的“违规行为”越来越多。信任一旦失去,就很难再重获。领导者应该采取一些措施——也不应该采取一些措施——来恢复对自己和员工关系的信任。

监控不是解决问题的办法

一处理信任度下降的一种越来越常见的方法是通过增加监视来应对这种情况。 
无论是通过技术(例如,击键捕获)还是通过流程(例如,每日签入)进行监视,通常都是适得其反的。

首先,它从来都不起作用。任何认为自己可以了解远程员工所做的一切的经理都是在欺骗自己;在任何监控过程中都会有漏洞。第二,人们是按照衡量来执行的,而不是按照目标。要弄清楚如何绕过这些度量本身并不需要花费太多的精力,而且员工通常会在围绕这些度量工作上付出更多的努力,而不仅仅是完成工作。第三,监控不仅仅是无效的——它实际上让问题变得更糟。一项调查发现,受到严格监控的员工中有49%表示存在严重焦虑,而受到低水平监控的员工中只有7%表示存在严重焦虑。监控还会增加员工的倦怠感和不满情绪,并削弱公司的士气。

没有什么比监视某人更能表明你不信任他了。

理解信任的科学

监控之所以失败,是因为它试图解决信任等式中错误的部分——它是关于管理者试图消除漏洞的空间。更好的方法是不干涉空间,但减少别人(和你)利用它的可能性。这并不意味着盲目地信任,而是依靠信任的科学,以尽可能低风险的方式建立信任。

承认和发挥互信作用。所以,当我们谈论信任时,我们往往关注于如何培养他人的信任。这忽略了一个事实:信任是双向的、互惠的——研究表明,你越信任某人并采取相应的行动,他们也越有可能反过来信任你。重要的是,它们并不是独立运作的。这意味着,为了在你的人际网络中增加信任,你需要把注意力转移到表明你自己的可信度上。增加别人对你的信任,通过创造一个更稳定和确定的环境来减少不确定性。从马基雅维利的角度来看,它还提供了互惠杠杆——他们对你的信任越多,他们背叛你信任的可能性就越小(把“确保相互毁灭”看作整个冷战的基础)。这不是让你自己被人利用;这是一项降低建立信任风险的战略举措。记住,你发出的信号是你能控制的少数事情之一。

建立一个信任阶梯。通过对改变(行为改变、文化改变,你能想到的)的大量研究,一个信息清晰地传达出来:创造持久改变的最佳方式是通过重复的、小的、加强的步骤。建立信任也不例外——它需要证据和强化。另一种增加别人对你信任的方法是试着找到机会一起完成一项低风险的任务,这给了你一个机会来展示你的能力和正直。例如,共同组织一个午餐学习系列活动,在这个活动中人们(不仅仅是你!)可以展示他们的能力。寻找需要最少投资、机会和失败成本都很低的情况。在这种情况下展示你自己的可信赖性,然后,随着时间的推移,建立更大、更重要的展示,以加强你正在建立的信任。

沟通现状。领导者知道,当事情发生变化时,沟通是多么重要。然而,现在,由于事物处于不断变化的状态,领导者也需要就没有变化的事物进行沟通。鉴于信任在很大程度上取决于可预见性,领导者必须认识到帮助员工了解他们可以依靠什么至关重要。这样做可以减少不确定性,创造一种必要的安全感。

假设放之欧元区任何一国皆不准信任。信任的建立、维护和恢复对不同类型的人有不同的作用,他们可以分为两大类:自动信任者和基于证据的信任者。

  • 自动信任者以至少一定程度的信任作为默认建立一种新的关系,一开始就信任对方,除非发生一些事情破坏了这种信任。这并不是盲目的信任,而是一种倾向,它假定对方是可以信任的。他们很少受到建立信任线索的影响,违反信任会对他们的自我形象产生挑战,引发更严重和更持久的反作用。
  • 以证据为基础的信任者以不信任为默认原则来建立一种新的关系,在对方证明自己的可信度之前,他们不会让自己暴露于风险之中。 
    缺乏远程工作的证据特征使得在虚拟环境中建立信任变得更加困难。一旦信任建立(基于积累的证据),只有重大违规才有可能显著反或撤销证据。

关键的第一步是不要假设别人会像你一样建立信任。记住这一点,你必须做好必要的功课,了解自己和对方信任你的方法,并付出相应的努力去适应。如果你是一个自动信任别人的人,而你的对手更注重证据,你就需要降低你的期望,专注于为那个人提供持续的、反复的证据,证明你的可预测性和可信度。如果您正在为您的信任案例建立证据,而您的对手在到达时也信任您,那么您必须密切注意自己的行为,这些行为可能表明您违反了他们的准则。

广泛的远程工作可能还会持续一段时间。公司领导者如果想保持士气,避免出现像人员消耗增加这样的负面结果,就必须采取措施在员工之间建立(或重新建立)信任。

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