企业文化需要每个人齐心协力
2146字
2021-02-12 09:05
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火星译客

基于以下几个原因,自上而下的企业文化建设方法不再奏效。首先,Covid-19颠覆了领导者与员工的互动方式,以及同事之间的联系方式。其次,由于最近一些知名公司发生了备受瞩目的危机,企业文化的重要性有所上升。一种新的文化建设方法已经在一些企业中出现,在这种方法中,组织中的每个人都负责文化建设。重要的是,这个模型不会把文化建设贬为一个每个人都影响但没有人领导或负责的无定形概念。从员工到客户,从中层管理人员到首席执行官,这个模型是交织在一起的。

在过去,企业文化可能是这样处理的:首席执行官委托人力资源部门创造一个有效的公司文化。HR设计了一个活动来宣传CEO和高级管理层开发的使命宣言和核心价值观。人力资源部还为员工提供一些额外福利,比如在休息室免费吃零食或每月过生日。也许他们还会进行年度员工敬业度调查,并将结果反馈给CEO。然后,在完成企业文化建设的待办事项清单之后,CEO和人力资源部门就会转向其他优先事项。

由于几个原因,这种方法不再有效。首先,Covid-19颠覆了领导者与员工的互动方式,以及同事之间的联系方式。在疫情期间需要迅速适应并保持灵活性,这也表明自上而下的领导方法失去了作用。其次,由于近期Uber和富国银行(Wells Fargo)等知名企业遭遇的文化危机,以及市场对多样性、股权和包容性(DEI)的大力推动,以及对人才的持续争夺,企业文化变得越来越重要。文化已经成为影响利润的战略优先事项。它不能再被委派和划分了。

一些企业已经开始使用新的企业文化建设方法,这种方法需要所有人齐心协力。重要的是,这个模型不会把文化建设贬为一个每个人都影响但没有人领导或负责的无定形概念。在整个组织中,对文化的共同责任涉及到组织中不同的人和职能部门在发展和维护文化中扮演不同的角色。

在这种背景下,文化可以被定义为组织中人们的行为方式以及影响这些行为的态度和信念(即,“我们在这里做事的方式”)——包括正式的、声明的规范以及人们工作和互动的隐式方式。在许多组织中,现有的文化和“期望的”文化之间存在差距——支持和推进公司目标和战略所需的文化。在新的文化建设模式中,每个人都有责任培育自己想要的文化。

这种方法把定义和发展文化区分开来看。通过正式的角色和非正式的影响范围的共同作用,它反映了近日企业的实际运作方式。同时它还为结果建立了明确的责任。虽然这种方法的实际实施可能根据企业的类型、规模、年龄和结构而有所不同,但责任的一般分配是这样的:

  1. 董事会:指导理想文化的定义和发展,确保它与业务目标一致,并满足所有利益相关者的需求。
  2. 首席执行官和高级管理团队:定义期望的文化,并通过领导行动来培养它,包括设定目标、战略和优先建设文化的关键结果;设计组织形式及其运作流程,以支持和推进公司的宗旨和核心价值观。
  3. 人力资源部门:设计员工体验,以阐释和强化所需的文化。同时,实施战略和项目,使组织的其他部分能够履行他们的文化责任,如提供培训项目,培养领导能力,文化建设和员工敬业度;开发文化指南、绩效管理等流程,以及培养理想文化的奖励和认可计划等系统。
  4. 合规、风险和道德规范部门:从道德和风险的角度为CEO和高级管理团队提供所需文化的定义。同时,通过工具(如道德决策树)、流程(如举报人程序)和系统(如与期望的文化相一致的法规遵循监视),确保在整个组织中对期望文化的执行与公司的风险管理战略相一致。
  5. 中层管理者:为员工提供诠释和强化理想文化的体验。实施文化建设战略,培养员工对理想文化的敬业精神,履行员工的文化建设责任。
  6. 员工:向首席执行官和高级管理团队提供关于理想文化的定义和文化建设计划和策略的输入,提供关于理想文化如何与实际文化、客户视角、员工需求和期望相一致或不同的见解。员工应该对现有的文化建设工作和新文化建设的想法提供反馈。同时,创建、坚持和执行能够诠释理想文化的常规和规范;并使他们的态度和行为与期望的文化相一致。

董事会和中层管理者的角色

在这种新的文化建设职责分配中,让我们看看两个可能比较难理解的角色:董事会和中层管理人员。

董事会

对于一个组织来说,文化既是一种资产,也是一种风险。正如英杰华集团(Aviva plc)前董事长阿德里安•蒙塔古爵士(Adrian Montague)所言:“文化是将一个组织粘合在一起的粘合剂。它对公司的效率、道德和治理有非常重要的影响。董事会怎么可能不考虑公司文化的适用性呢?然而,根据财务报告委员会(Financial Reporting Council)的说法,董事会往往不会积极参与文化建设。

此外,《哈佛商业评论》(HBR)和《哈佛商业评论》(CGLytics)上的一篇文章显示,CEO的平均任期相对于董事会成员的任期有所减少,现在大约是5年(董事会成员的平均任期是CEO的两倍多)。因此,董事会有一个更大的纵向视角,以告知企业的目的,并评估企业的执行情况。以及战略+商业报告,董事会越来越被期望在目标、使命和核心价值观等问题上加强问责制。

因此,董事会必须在文化建设中发挥更积极的作用。它应该指导所需文化的定义和开发,确保它与业务目标保持一致,并满足所有涉众的需求。委员会通过以下方式履行这一责任:

  • 在董事会会议上指定文化作为一个常规的议程项目
  • 与首席执行官/所有者和人力资源、合规、风险、道德和DEI负责人进行持续的对话,讨论文化优先级、优势、差距和挑战
  • 委托文化审计和评估,审查结果并指示行动
  • 在继任计划和高级官员招聘中考虑文化和领导能力
  • 审查和批准关于组织文化的公开声明

在非营利性企业WaterAid,理事会在确保该企业的业绩与其价值观保持一致方面发挥了重要作用。董事会成员定期与执行人员、董事会成员之间以及在研讨会上与工作人员就特定问题进行对话,讨论组织工作的变化背景及其对实现其愿景和战略的意义。

英国电信公司TalkTalk提供了另一个董事会如何承担文化塑造责任的例子。在一场数据泄露危机促使公司文化发生广泛变革后,董事会成员开始提出不同的风险问题。而不是狭隘地关注他们的技术责任,简单地问:“我们安全吗?”"主任们对本组织的文化进行了更广泛的监督,并加强了对风险管理的影响。通过问“我们正在冒哪些风险,如何将风险最小化?”,董事们能够对公司的风险水平做出更明智的判断。

中层管理者

在组织层级结构的中层领导,如部门经理、商店经理、项目领导等,对员工的日常经历影响最大,因此他们在企业文化中扮演着至关重要的角色。但是,在许多组织中,中层管理者通常没有权力像高层领导那样影响文化,而且他们在文化建设的努力中经常被忽视。

中层管理者在培养理想的文化时也应该发挥关键作用:

  • 确保工具、环境和员工日常工作生活等代表了公司的员工体验战略的无形方面
  • 将组织范围内的文化建设目标、战略和关键结果应用到他们的团队或职能的背景中
  • 对员工进行辅导和培训,以培养他们对理想文化的投入
  • 沟通和模仿期望的文化

在《组织科学》(Organization Science)上发表的一篇论文中,我对一个主要石油生产商的案例研究中,中层管理人员对文化建设的关键影响感到震惊。当一项企业文化变革计划遇到来自员工的阻力时,旧的文化和流程已经根深蒂固,一个运营单位成功地采用了新的文化,这要归功于其精明的管理团队。这些经理为某些行为建立了责任,批准了其他行为,并设计和实施了新的度量标准来支持新的文化。他们之所以能够在公司高层领导无法做到的地方取得成功,是因为他们的文化建设方法与他们作为中层管理者的角色相称。

通过分担责任产生成果

每个团队或职能部门都要承担其文化建设的责任,一个健康的、协调良好的、有效的文化可以提高业务绩效结果。这就是Old Mutual Wealth在2012年的发现。为了从金融危机中恢复过来,公司董事会推动了对公司目标的重新定义,并授权高级管理团队追求这一目标。

为了培养以客户为中心的文化,管理者制定了新的战略来加强客户体验,创建了一个新的集团客户总监角色,并确定了全组织范围内的客户至上行为,并将其纳入员工绩效评估、经理反馈系统和全员工调查。为了进一步实现新文化的价值,他们推出了一种新的集团运营模式,并创建了新的治理模式。

这种广泛的变化在整个公司产生了一种新文化,在这种文化中,每个人都为自己的决定负责,从首席执行官开始,他明确表示,没有人会因为告诉他坏消息而受到指责。在12个月内,该公司90%的英国和欧洲保险账簿被符合董事会愿景的新产品所取代。Old Mutual的股价在五年内翻了一倍多。

拥抱文化的变化和新的要求

基于责任共享的文化构建方法的转变反映并要求改变组织文化的性质及其对业务的影响。

新方法表明,组织文化已不再是领导者制定的准则,而更多地成为所有人都可以借鉴和输入的工具包。正如《斯坦福社会创新评论》(Stanford Social Innovation Review)最近一篇论文的作者所观察到的那样,“文化之所以存在,只是因为人们以坚持其原则和准则的方式行事。”随着员工将文化作为一种资源,从中塑造他们的技能和习惯,而不是高级经理下达的命令,文化变得“通过实践表达和具体化”。

企业文化需要具有适应性。有许多外部因素会给企业的业务施加压力,以及内部的变化,如领导过渡和扩张。文化需要改变来跟上这些变化。试图长期锁定某种类型的文化,充其量也只会失败;最坏的情况是,它们会阻碍企业的竞争和可持续发展。

这指出了建立文化的共同责任方法的一个关键要求。对文化的改变必须明确传达并由所有人审查。每个人可能都不同意这些变化,但他们必须理解这些变化并同意支持它们。

为了实现所期望的文化,每个人都必须对它有一个清晰的、一致的、共同的理解,并且每个人都必须共同努力,经过深思熟虑和协调努力来培养它。虽然每个人或团体都以自己的方式负责,但每个人都要为实现理想的文化承担责任。

首席执行官和高级管理团队的新工作不是从高层传承公司文化,而是对其进行优先排序,并分配资源以确保其实现。

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