敏捷的变更管理方法
1491字
2021-01-12 13:40
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火星译客

在Covid-19之后,组织从根本上重新考虑其产品和服务组合,重塑其供应链,进行大规模的组织重组和数字化转型,并进行重组以从头开始纠正系统种族主义。传统的变更管理流程不会削减成本。作者借鉴了敏捷软件开发流程,以重新发明变更管理手册。

可以说,过去九个月中,与过去九年相比,商业世界受到的破坏更多,这给变革带来了新的紧迫需求。十多个国家发起了许多倡议,采用行动的速度还不够快,风险也比以往任何时候都高。在Covid引发的衰退中,并且随着一些行业处于灭绝的边缘,变革并不是要进行微调,而是存在。

但是传统的变更管理(通常具有繁重的流程,冗长的时间表和笨拙的部署)通常不会立即解决。随着组织从根本上重新考虑其产品和服务组合,重塑其供应链,进行大规模组织重组,动态确定如何在虚拟世界中运营以及进行重建以从头开始纠正系统种族主义,这是变革管理的类型在这一刻是快速,敏捷的,并且(在许多情况下)是虚拟的。

在接下来的文章中,我借鉴了敏捷软件开发流程中的原理,并借鉴了Korn Ferry的经验,该经验可帮助客户在最近几个月中应对变更,从而重塑变更管理手册。面对危机驱动的变更时,请考虑以下修改以加速和简化您的流程:

声明您的变革愿景。

众所周知的变更管理模型的第一步通常是“营造一种紧迫感”。可以肯定地说,2020年为我们做到了。根据您要进行的更改,您可以直接跳过声明更改愿景的概述,该更改概述了您对未来状态的令人信服的愿景,包括指导您做出响应并提供将要采取的具体行动的原则和价值观。尽管在这些类型的声明中更喜欢细节,但公司应该确信他们可以兑现变更愿景中的任何既定承诺。

快速行动将意味着并非每个人都可以发挥作用,并且您的变革愿景将不完美。但这可以弄清楚您的立场,杜绝任何猜测,并为您腾出时间(尽管不多)制定计划。没有清晰愿景的公司将花费大量时间进行利益相关者咨询,而不是倾向于进行必要的更改。

赋予最有能力从一开始就推动变革的人们。

在危机时期,高层领导几乎总是专注于危机管理。 CEO可以通过授权组织中更深层的一群值得信赖的专家来加速变更过程,这些专家可以全职调动以应对当前的挑战。

公司还应寻求建立外部顾问网络,以便迅速利用顾问来权衡没有内部专业知识的业务威胁。准备好这些人将减少您的响应时间,并为创建的计划提供信誉。您的专家组应包括一名变更管理顾问。

为了消除摩擦和延误,内部和外部专家组也将需要迅速地遵循指导原则,并建立一个物理或虚拟的“作战室”以推动协作。

鼓励自组织团队补充您的努力。

当时间至关重要时,这些团队可以帮助他们应对挑战和机遇,包括领导力不可见但对支持变革议程至关重要的挑战和机遇

例如,随着员工于今年早些时候从在家工作过渡到IBM,便出现了这样一个小组。他们依靠自己建立指导原则,以帮助他们自己和同事轻松地工作和生活,并与企业和人力资源主管合作,将他们的努力发展为全公司的承诺。在几天之内,成千上万的员工将自己的承诺发布到了内部社交媒体渠道上,首席执行官Arvind Krishna 在LinkedIn上公开分享了他的承诺。与任何公司主导的计划相比,这种基层的努力可能在加速公司向生产性远程工作的过渡以及更快的时间表上做得更多。

同样,在乔治·弗洛伊德(George Floyd)被谋杀后,许多基于种族的员工资源组织进行了自发组织,以开展基层工作-从主持“艰难的谈话”到游说于16日正式休假的正式游说-补充了自上而下的多元化和包容性活动。

使用内部社交渠道和影响者来提高员工的意识和敬业度。

对于虚拟运营的组织,内部社交媒体和协作平台可能是最快,最有效的方式,可帮助您了解变革工作并招募将支持变革的人员。

如果您的CEO或其他领导者不活跃在这些平台上,请帮助他们启动并运行。在种族正义   后,一位因非包容性行为而受到攻击的首席执行官最近开始每周发布Slack关于其组织转型工作的最新动态。这种更加非正式的渠道创造了更大的真实性,实现了双向对话,并且随着变革努力的开展,首席执行官可以评估员工的情绪。

还应该利用员工影响者来发起围绕变革工作的在线对话,利用积极的同伴压力使同事参与进来,并围绕该倡议营造一种虚拟社区的感觉。

接受“测试并学习”的方法。

最近的事件证实了许多变革领导者已经知道的事情-尽管您的变革愿景对于推动一致和接受至关重要,但从变革项目的开始到完成,这种情况很少会保持不变。

即使是时间紧迫的项目,例如许多公司在春季推出的协作技术,也将需要应对内部和外部的持续波动。

面对这一现实,变更经理将需要:

  • 建立持续的倾听机制,使他们能够及时了解员工和利益相关者的情绪。
  • 即使在流程后期,也欢迎不断变化的需求,并修改更改计划,甚至更改愿景本身,以确保工作继续具有针对性并能带来价值。
  • 与科学相比,它更擅长于变更管理的技术,从而在需要哪些步骤和工具时做出决定,哪些步骤和工具不太可能增加超过延误损失价值的价值。
  • 采用敏捷实践,例如每日站立训练,以便在新变量浮出水面时能够不断进行协调和评估。
  • 使用“快速变化”和非正式的沟通渠道来更新员工的策略以及他们的需求。
  • 利用“冲刺”产生的变更管理资源最少可行,可以对其进行测试和发展以保持持续的相关性。

许多公司正在分阶段让员工重返工作岗位,这一事实允许敏捷迭代和不断学习。他们应该通过在早期返回者身上试行变更工具和流程并在随后的每一波浪潮中加以改进来利用这些优势。

从长期问责制转变为短期问责制。

从年度绩效审查转变为频繁签到的好处对于希望推动行为快速改变的领导者应该显而易见。更加频繁的反馈可以进行实时指导,并使管理人员可以将重点放在当时员工最需要的内容上。经理应专注于对未来工作至关重要的行为,并支持变革目标,例如在混合团队中成功工作,支持同事包容,实行同情心和同理心,是的,变得更加敏捷。

奖励计划还可以帮助推动行为的迅速改变。零售商在Covid-19成立之初就设置了危险和加班费,以支持他们的变革工作,而他们的许多员工都挺身而出,承担艰巨的任务以保持业务繁荣。在更具挑战性的经济时代,非财务奖励发挥着更大的作用。 Korn Ferry的研究表明,与基本薪酬和浮动薪酬计划相比,这些非财务奖励(例如有意义的工作,职业发展,培训,表彰)在人才敬业度和保留方面更重要。

有人告诉您,有一种方法可以在一夜之间实现变更管理目标,但在不断变化的快节奏和不确定的世界中,有一些方法可以促进变更。的确,许多世界上最受尊敬的公司已经弄清楚了。根据科恩·费里Korn Ferry)的研究,与同龄人相比,他们更有可能预见变革,始终如一地抓住下一个机会,迅速填补人员能力方面的差距并迅速部署团队来解决眼前的挑战。

正式采用敏捷可能适合您的组织,也可能不适合,但现在是时候考虑如何使变更管理更快,更努力地工作了。如果我们此刻可以肯定地知道任何事情,那就是更多的变化即将到来。

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