你授权。这不是工作。这是为什么。
1300字
2020-11-15 21:29
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火星译客

尽管雇佣了聪明的头脑和能干的双手,经理们经常发现自己的工作负担过重。最佳实践告诉员工专注于最高优先级的工作,并将任务委派给其他人,尤其是如果这能为你的团队提供成长和发展的机会的话。虽然这个想法在理论上很好,但很多人却陷入了困境。委派是一个好主意,但在实践中往往失败。

考虑阿里。他拥有1000名员工的公司一直走在创新的前沿——在一次收购中,该公司获得了近10亿美元的估值。然而,他是公司里工作最努力的人,在他的管理团队中缺乏板凳力量,经常因为错过家庭时间而让妻子失望。

在一次指导会议上,阿里和我讨论了他如何减轻自己的负担,提高下属的能力。一个显而易见的最初想法是下放更多的权力。然而,阿里说:“授权从来没有起过作用。每当我完成一项主要任务时,我都会重新做一遍工作或修复损坏的东西。”

我们发现,阿里使用的是一种通用的授权方式——一种注定要失败的策略。他确定一项任务要委派给下属,然后依靠他的直接下属想出如何执行它,或者在必要时提出问题。不幸的是,并不是每个项目甚至每个员工都适合这个过程,问题只在截止日期时才会暴露出来。这使得阿里在最后一分钟急忙收拾残局。

我们制定了一个更细致的策略,提高了生产力,减少了挫败感。这个计划的核心是在交付任务之前花点时间来了解一旦工作离开我们的手可能会出现的挑战,并先发制人地解决它们。下面是委托失败的四个常见原因以及如何处理它们。

缺乏批判性思维

阿里经常听到我所指导的高管们的一句常见的评价:“他很聪明。他可以在15分钟内深入观察事物,这是其他人在一个月的准备工作中从未想到过的。尽管我们很多人都想被人认为很聪明,但如果过分关注别人对你的看法,就会产生问题。如果你太早、太频繁地提出自己的见解,你的同事和直接下属将永远没有机会发展自己的专业技能。当员工参加会议时,他们知道自己离开时的感觉会比经理差,他们的信心也会受到打击。虽然你的见解可能有帮助,但通常是在团队投入数周的工作准备演讲之后才会提出。在一个组织中,只有一个人做大部分的批判性思考也是危险的;你可能会让你的公司容易受到盲点的影响。

为了提高你的团队独立思考的能力,在过程的早期就嵌入指导实践。不要提供答案,要问问题。他们见解的质量将直接与你提出的问题的质量成正比。例如,通过问:“我们的主要竞争对手会如何应对这个战略?”阿里的一名直接下属很快就发现了他的方法中存在缺陷,而不需要阿里帮他找出缺陷。开放式问题可以让别人开阔视野,从新的角度思考问题,而不仅仅是收集数据的问题。而不是提供解决方案,你激活别人的批判性思维技能。

缺乏主动性

阿里惊讶地发现,他的员工缺乏采取大胆行动的主动性,甚至连较小的行动也不跟进,这让他不停地唠叨和跟踪。他们会同意那些没有完成的任务,或者没能和上司沟通好为什么会错过最后期限。阿里似乎还发起了许多后续讨论,并提供了人们可能需要做更多功课的领域。这让他愤愤不平,因为“委托”的任务仍然占用了他宝贵的时间,而且也让其他人感到被微观管理。

如果你认为别人缺乏主动性或坚持到底而导致你的委派失败,从战术和战略上解决这个问题。在每次会议结束之前,指派一个人记下笔记、行动项目、日期和所有权,并开始下一个会议跟踪所做的承诺。虽然这听起来很基本,但与我共事的高管团队中,有近一半缺乏适当的跟进卫生。更战略性地,考虑做一个“餐垫”——一页纸的文件(大约餐垫大小),列出最重要的事情。餐垫表明了你打算奖励什么,并提供了另一种方式来提高员工的积极性。通过清除草率的执行,指明什么才是真正重要的,你可以塑造责任感和积极性。

缺乏高质量的

阿里已经放弃让他的团队为董事会会议准备幻灯片。等到他们交付最后的桥牌时,他的时间已经不够了——并且有一长串关于最终产品的问题。灰心丧气的阿里经常会把甲板擦干净,牺牲睡眠来弥补失去的时间。他的团队会因士气低落而再次失败。

相反,发挥你的团队的能力,贡献质量。首先,向他们提供一份常见错误的清单,以及你想要的。例如,指导你的团队传递幻灯片标题不要超过第二行,而不要在幻灯片标题上添加文字使其更短。你甚至可以委托你的直接下属根据他们已经知道的你的喜好起草这个列表。第二,指出错误并要求修理,而不是修复错误。用注释注释文档,而不是直接编辑。一开始这会花费更多的时间,但从长远来看会节省你的时间,因为你的团队会了解你想要什么。这也可能要求更早的截止日期,这样你的直接报告就不会在最后一刻提交最终产品——这没关系。通过向他们展示可以改进的地方,你会发现你的演讲质量会更好,将来也会有更多的时间。

缺乏速度

阿里不明白为什么人们完成任务要比他花那么多时间。几乎我共事过的每一位CEO都遵循着“CEO时间”的节拍——时间扭曲,他们要么认为自己可以(或确实如此)比别人更快地完成任务。这可能因为首席执行官更有经验,明确自己想要什么,不需要花时间占卜或迭代调整的任务,而没有考虑到员工的额外的时间,因为他们想在老板面前看起来专业。

下次当你要完成一项你认为是“快速”的任务时,问问你的团队成员他们认为需要多长时间。如果有差异,询问他们的过程和估计的原因。如果有必要,你可以帮助节省时间,但删除不必要的装饰或细节。例如,他们可能不需要制作一个漂亮的幻灯片,只需要写两段话。另一方面,你会开始更好地了解完成委托任务所需的时间和内容,并相应地调整自己的期望。

管理者经常经历授权的推拉。我们把工作推出去,当它没有达到预期时,我们又把它收回去。通过深入研究失败点,我们可以更好地解决委派失败的潜在原因,并鼓励我们的团队更有动力和生产力。

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