你的公司应该在什么时候谈论社会问题?
1703字
2020-10-18 09:05
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火星译客

黑人的寿命问题。贸易的政策。移民。过去4年里,企业一直受到来自其支持者——雇员、客户、投资者和所在社区——的压力,要求它们对高调的政治和社会运动采取公开立场。根据爱德曼信任度晴雨表(Edelman Trust Barometer)的研究,全球有54%的员工认为,ceo应该公开谈论他们关心的有争议的政治和社会问题。同样,53%的消费者认为,每个品牌都有责任参与至少一个不会直接影响其业务的社会问题。

对公司和高管来说,对每个问题都直言不讳是不可能也不现实的。对一些人来说,有明显的道德理由表明立场。在其他时候,可能就不那么清楚了。因此,对于公司和c级高管来说,问题是什么时候该说出来?如果你选择这样做,你应该如何准备和定位你的回答?你的公司是应该带头推动对话,还是应该与其他组织合作,对这个问题产生更有意义的影响?还是应该完全避免直言不讳?

为了帮助公司做出这个决定,基于我过去五年的研究和咨询经验,我创建了以下框架。

三个问题来指导你的方法

首先,您的公司应该问以下几个问题:

1.这个问题与你公司的战略一致吗??你的战略部分基于公司的使命和价值观。如果你所谈论的问题与事实不符,你的陈述就会被你的选民——以及公众——视为不真实的。
2.你能对这个问题产生有意义的影响吗?你的公司是否具备改变现状的专业知识和资源?你愿意把钱花在你说的上面吗?如果没有,但你还是说出来了,你冒着被视为伪善或“洗锅”的风险。
3.你的支持者会同意直言不讳吗?很明显,如果关键客户普遍同意你的提议,你的公司就会大大降低扰乱未来业务的风险。然而,当这些支持者之间意见不一致时,你必须讨论并仔细权衡他们对你业务的相对重要性(例如,一个权力有限的小客户群体vs.你最大的投资者)。

一个指导你回应的框架

上述问题的答案当然不容易确定,并将包含许多公司特有的细微差别。然而,执行团队必须在每一个问题上给出“是”或“不是”(即使“大部分是”或“大部分是”)。

如果你对这三个问题的回答都是肯定的,那么你就有机会以一个领导者的身份对当前的问题发表意见。星巴克之所以这么做,是因为2018年发生了一起臭名昭著的事件,当时两名黑人男子被拒绝上厕所,又拒绝离开商店,导致一名费城门店经理拨打911报警,导致他们被捕。在抗 议和网络上的愤怒之后,星巴克道歉并发布了新的厕所政策。它还关闭了8000家商店,进行了一个下午的反偏见培训。这一培训是由一些专家制定的,其中包括平等正义倡议(Equal Justice Initiative)创始人和执行董事布莱恩·史蒂文森(Bryan Stevenson),以及全国有色人种协进会(NAACP)法律辩护和教育基金(Legal Defense and Education Fund)主席谢莉琳·艾菲尔(Sherrilyn Ifill)。星巴克也表示愿意与其他公司分享这项培训。

星巴克对这三个问题的回答都是肯定的:

这个问题与你公司的战略一致吗?在其使命中,星巴克将自己描述为“一个欢迎所有人的第三位环境,我们可以作为一个社区聚集在一起,分享美味的咖啡,加深人与人之间的联系。”“所有顾客必须在星巴克店里感到舒适,而这种种族主义行为发生在商店里——星巴克必须说出来。”
你能对这个问题产生有意义的影响吗?通过开发新的反偏见培训,指导17.5万名咖啡师,并与他们的同事分享,星巴克有了一个有意义的机会来影响零售店如何对待有色人种。通过关闭所有门店进行培训,星巴克展示了自己的承诺。
你的支持者会同意直言不讳吗?星巴克的关键支持者是一致的。顾客和社区成员都被这一事件激怒了。正如一名员工所言:“这两个人身上发生的事情太可怕了……我们成为一群人中的一员,希望做一些系统上不同的事情,这太棒了。”

星巴克在2018年春天的行动与三年前截然不同,当时,在密苏里州弗格森市迈克尔·布朗被警察开枪打死后,星巴克与《今日美国》(USA Today)合作推出了广受批评的“种族团结”(Race Together)运动。作为这项倡议的一部分,咖啡师们被要求在杯子上写上“种族在一起”,并与顾客进行有关种族的对话。这一举措被普遍认为是一种营销噱头。如果我们将框架应用于这一倡议:

星巴克在2018年春天的行动与三年前截然不同,当时,在密苏里州弗格森市迈克尔·布朗被警察开枪打死后,星巴克与《今日美国》(USA Today)合作推出了广受批评的“种族团结”(Race Together)运动。这个问题符合公司的战略吗?在强迫和不受调解的情况下讨论种族问题,不是公司战略或使命的一部分,这在很大程度上让员工和客户感到不舒服。
你能对这个问题产生有意义的影响吗?星巴克不可能希望通过“种族团结”运动对美国的种族主义问题产生有意义的影响,部分原因是种族不是一个问题(种族主义是),而且很大程度上是因为这项运动除了口头上没有具体的目标/承诺做任何事情。
你的选民会同意直言不讳吗?虽然星巴克的许多会员可能支持结束美国的种族主义,但他们不支持在星巴克门店讨论种族问题。正如推特上的一篇帖子所言:“不知道星巴克在想什么。我没有时间向你解释400年的压迫&仍然让我的火车。# RaceTogether。这一举措被普遍认为是一种营销噱头。如果我们将框架应用于这一倡议:

当你对每个问题的回答都是“不”时,我建议你不要直接说出来,但并不是每个问题都是如此明确。很多时候,公司会发现他们对这三个问题的回答是或不是。

如果你的管理团队对其中两个问题的回答是肯定的,而对第三个问题的回答是否定的,那么你应该在开口之前仔细考虑下一步该怎么做。你可能想要作为一个跟随者来处理这种情况,让其他人来带头。这可能包括加入一个公司联盟或行业协会,决定对这个问题发表意见。或者,你可能有一个部门或个别产品或品牌决定谈论这个问题,而不是整个公司。

如果你的管理团队的答案“是”只有一个问题,但其他两个“不”,那么我建议你不要说出来,但继续监控——事情可能会改变,让一个“不”变成一个“是的”时间和让你说出来。

你应该如何准备和定位你的回答?

尽管新闻事件可能让人感到意外,但潜在的问题——从种族主义、枪支暴力到性别歧视——往往是长期酝酿的。公司可以而且应该事先讨论他们对哪些问题有看法,并为他们的回应制定剧本。

首先,指派一个预测团队来监控和研究热点问题,锁定那些最有可能与您的业务战略一致或影响您的业务战略的问题。团队应该包括来自营销、沟通、策略和法律(通常是法规遵循)部门的代表,以及来自最高管理层的代表。它应该研究其他组织或个人对某一特定主题的发言以及结果。团队还应该创建一个具有竞争力的地图:谁是在这个问题上最有影响力的玩家?与他们相比,你的影响力如何?最后,团队需要准备以下问题的答案:

1.贵公司的使命、愿景、价值观和战略是什么?
2.对这些战略要素的社会/政治/环境威胁是什么?
3.你如何有效地影响讨论以消除这些威胁?你的声音会给讨论增添什么独特的内容?
4.你在哪些题上与选民结盟?

第二,创建一个剧本,就上述问题发表意见。使用一个沟通策略框架来引导你的思考:谁是你的关键支持者?你希望他们对这个问题做什么/想什么/理解什么?他们需要知道什么?你如何衡量成功?然后为你需要快速调动的时候制定一个详细的行动计划。提前决定哪些人需要参与决策过程。高管们应该了解公司在相关问题上的立场,并知道从哪里获取谈话要点。至少每年与执行团队一起回顾剧本,并根据需要进行更新。不要害怕扔掉或修改那些不再相关的剧本。

企业需要明白,社会、消费者、员工和投资者对企业的期望正在发生变化。即使他们还没有决定要对一个可能有争议的话题发表意见,他们也很可能会发现自己在将来需要做出这个决定。这个框架提供了如何响应的业务案例。但企业也需要衡量一个特定回应的道德性、与特定群体相关的情感强度,以及不回应的后果可能意味着什么。使用这种方法,公司将能够确定哪些问题与他们的业务最相关,以最大化其行动的有效性,对社会和他们的底线产生积极影响。

然而,哲学家柏拉图最终可能会给那些把目光投向商业之外的公司提供最好的建议:“智者(原文如此)说话是因为他们有话要说;傻瓜,因为他们不得不说点什么。”

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