想要更多样化的高层领导?赞助商初级人才。
2046字
2020-10-14 10:21
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火星译客

随着企业重新关注种族平等——越来越多的证据表明,多元化项目不起作用,尤其是对黑人员工而言——许多公司开始转向一种不同的方式,以多样化他们通往高层的渠道:赞助。

正如Herminia在最近一篇文章中描述的那样,赞助是一种“帮助关系,在这种关系中,有权势的资深人士利用他们的个人影响力来发言、倡导,并让一个资历较低的人担任关键角色。”赞助商不仅提供反馈和建议,他们还利用他们对其他高管的影响力来支持你的晋升,并确保关键决策者能够看到你。导师分享他们的知识、观点和经验,而赞助者代表他们的门徒使用他们的权力。这种至关重要的差异使得赞助成为一种有价值的工具,可以积极地将员工从代表性不足的群体提拔到高级职位、拓展任务和关键任务的角色。

然而,只有在精心设计的情况下,赞助才能发挥作用——将赞助商和被担保人按照与目标一致的方式配对,培训他们了解职业发展关系的差异所带来的影响,并反复研究他们从经验中学到的东西。你如何处理一项赞助计划将决定一个项目的成败,所以要花时间把它做好。

知道自己想要什么,需要什么。

尽管大多数人力资源领导都明白导师和赞助之间的区别,但当他们为弱势群体的员工招募赞助者时,他们往往会做出与招募导师更为一致的选择。

例如,在一个我们合作过的组织中,领导们旨在增加对有色人种员工的赞助。但他们担心,中层和初入职场的“门生”会过多地征求高管的意见,因此他们想知道,把赞助商定义为“比你级别高的人”是否会更好。不过,这还不够好,因为它可以让高管们摆脱困境。当涉及到晋升决策时,管理者需要职位权力,以扮演真正的赞助者角色——也就是说,他们需要在“发生晋升的地方”。“为此,我们建议选择资历比门徒的直接老板更高的赞助商。

我们合作过的另一个组织希望为在最高领导团队以下两个级别工作的女性提供赞助。三名担任公司非执行董事的女性想要帮助这项工作,而首席执行官也急切地想让她们成为赞助人。但是当我们讨论赞助计划的目的时,我们意识到这些女性,作为公司的局外人,将不能代表她们的门徒在政治水域中航行,也不能为她们的晋升而宣传——这两种主要的赞助角色。因此,我们建议CEO把他们招募为导师,把赞助人的角色留给内部人士——在这种情况下,就是执行委员会的成员。

这个例子也强调了一个重要的一点:是的,赞助商是至关重要的,但是加入他们不应该妨碍被保护人建立一个广泛而多样的帮助关系网络,这个网络可以而且应该延伸到同伴和组织之外的人。

考虑如何最好地组合赞助商和门徒。

要想扮演赞助人的角色,经理人必须想把来之不易的政治资本花在自己的门生身上——但只有在充分接触了自己的工作并产生了某种化学反应之后,他们才可能有这种感觉。在这方面有思想的配对是很重要的,这里经常会出现两个关键问题。都涉及到权衡。

首先,赞助者和被保护人应该在同一业务单元、功能或直线?

它是复杂的。为了坚定地支持受保护人,赞助商需要知道他们的表现如何,以及他们能提供什么。当然,如果赞助商和他们的门徒属于同一个单位,那就容易得多了。但组织在撮合对象时往往有多个优先事项。例如,许多人希望提高他们的门徒在整个组织中的可见性,或者避免部门内部的政治斗争。另一些则设法为那些属于代表性不足的种族和族裔群体的高潜力成员提供榜样。这通常会导致他们指定在其门徒的报告线之外工作的赞助人。

在一个与我们合作的组织中,一些指定的赞助者与他们的门徒(一个种族和民族多元化的团体)相比,来自不同的行业和地区——这使得他们很难看到他们的工作,因此也很难保证他们的工作。人力资源部门的领导试图通过解释这些门生已经被审查为有潜力的,并鼓励门生去接触门生的部门经理来打消他们的疑虑。但是,毫不奇怪,即使是那些愿意赞助和联系参与者的管理者,有时也不愿意把他们来之不易的政治资本投入到一个他们自己没有仔细检查和评估过的人身上。

其次,赞助人和门生应该匹配得尽可能相似吗?

理想情况下,是的。有一个相似的背景可以帮助人们一开始点击。这对来自弱势群体的初入职场的新人尤其有帮助,他们自然希望从面临过同样困境和挑战的前辈那里获得建议。

例如,研究表明,那些在宗教、性别、性取向和/或社会经济背景上与大多数人不同的员工,往往会在工作中隐藏自己的重要部分,以免产生负面后果。麦吉尔大学的Patricia Faison Hewlin的一项研究发现,黑人员工经常制造出“一致性的外表”,为了适应组织,他们会压抑自己的个人价值观、观点和特质,结果,他们感到非常不真实。同样,人才创新中心的一项研究发现,大多数拉丁美洲公司的高管都在修改自己的外表、肢体语言和沟通风格,以提高工作中的可信度,这也会让人产生不真实的感觉。

拥有经历过类似困境的赞助商会有很大帮助。但来自代表性不足群体的高管往往供不应求——远远不够资助他们下面的所有有才华的门生。不仅如此,赞助给他们的声誉带来的风险会大得多,因为如果他们选择赞助相同种族、性别或民族的门徒,他们更有可能被视为游击队员。因此相似性匹配既有优点也有局限性。

然而,即使没有良好的相似匹配,赞助也已显示出可证明的好处。一项由大卫·史密斯和布拉德·约翰逊在美国海军学院和战争学院,例如,发现当女人是由男人,他们赚更多的钱,得到更多的晋升和有更好的事业成果——不是因为男人更好的赞助商,而是因为他们有更多的权力。

训练赞助者和被保护人管理“像我一样”的偏见。

在人际关系中,喜欢吸引。研究一直表明,我们最有可能与那些在人口统计学、身份和生活经历方面与我们最相似的人产生化学反应并建立关系。这增加了跨种族和跨性别赞助关系的复杂性。

首先,当我们认为另一个人“不像我”时,我们听到的就不太可能是真实的、有价值的或可理解的,我们也不太可能对他们持怀疑态度。在这种情况下,门徒很容易觉得他们的赞助商的建议“不适合”或对他们没有意义,而且,当他们不采取行动时,赞助者很容易感到他们的门徒没有接受他们的反馈。

为了避免这些关系绊线,重要的是赞助者和受助者都要明白身份和认同在向他人学习中所起的关键作用。埃米尼亚的研究表明,当人们获得某些无形的领导技能时,比如如何彰显庄严,或者如何在没有权威的情况下施加影响,他们会观察成功人士是如何做的,然后效仿他们。但这只是他们工作的一部分。正如他们所观察到的,他们也会问两个重要的问题:“那个人在为我工作吗?”和“我想成为他们那样的人吗?”如果这两个问题的答案都是“可能没有”,那么自然的角色建模过程就会崩溃,人们会面临真实性的困境,这会阻碍他们接受和倾听可能有用的反馈。

尽管这样的问题可能会出现在每个人身上,但对于那些来自代表性不足群体的人来说,这种问题会加剧。由于“不像我”的问题,这些人更倾向于认为作为传统企业文化潜力指标的行为和个性风格不吸引人或不自然。如果你觉得自己不得不违背自己的本性来遵从默认的领导要求,你很容易会觉得自己的真实性受到了损害。

想成为赞助商的人需要牢记这些挑战。即使受门生了解并尊重潜在的高管赞助商,他们也不一定会把所有人都视为自己希望效仿的领导风格。

但是,即使你的学生长大后不想像你一样,你仍然可以成为一个很好的赞助商。你可以提供拓展机会,在晋升会议上为他们宣传,还可以让他们与其他可能更适合作为榜样的高管联系。在做这些的时候,重要的是你要认识到你的门徒可能正在挣扎的真实性困境。不要把他们在这方面的挣扎误认为是缺乏信心或承诺。

学习和重复经验。

有些赞助商的关系会持续几十年,并且以互惠互利的方式发展,无论是在个人方面还是职业方面;有些则从未起飞,或者在短时间后就跑完全程。同样地,一些赞助活动持续地增加了学生进入高级职位的流动;其他的则只是简单的“打勾”练习。

我们发现,很少有组织从一开始就能做到这一点。正因为如此,学习和迭代的心态是至关重要的。一个很好的例子是,上面提到的一个组织意识到它有一个可以学习的自然实验:它的一个企业赞助计划允许门徒选择他们自己的赞助者,另一个依靠人力资源来处理结对。负责每个项目的领导现在正在交换意见,以便为明年的迭代提供信息。这样的沟通和协作是非常有效的。

在赞助商和被担保人相互了解的过程中,如何捕捉他们的经验和遇到的问题也是至关重要的。例如,在一个高管教育项目中,Herminia为两个群体提供培训,我们了解到,赞助者往往被卡在“赞助范围”的中等范围(见图1),这是Herminia在她去年关于女性和赞助的文章中提到的。在这个中间的范围内,他们很乐意与他们的门徒进行战略对话并建立网络联系(在这个范围内的角色是“2”和“3”),但不提供高可见性的机会或宣传(角色是“4”和“5”)。

当我们问他们需要什么才能让他们对提升一个等级感到放心时,一些人说他们希望看到参与者表现出更多的自信。这导致了关于是否应该获得或给予自信的丰富讨论,以及评估者如何错误地使用自信的表达作为能力的代表,特别是在评估妇女时- - -这一讨论已被纳入下一次培训迭代。

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随着人们对更好的多样性,种族平等和包容性结果的紧迫感日益增强,公司正面临挑战,以找出有效的方法。强有力的赞助方法虽然远非万灵药,但却为实现真正的进展提供了切实的路线图。

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