如何建立一个(真正)重视诚信的公司 
1899字
2020-08-02 08:52
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火星译客

几十年来,人们期望领导人关注一件事:财务业绩。但我们现在正处于一场道德革命之中。领导者越来越多地为不良行为负责,企业受到员工、政府和客户的推动,采取一种多利益相关者的方式,既服务于社会目的,也服务于投资者需求。
 

法律要求员工在一个方框中打勾以证明他们已经阅读了相关材料和第三方在线道德培训课程,这些固定的道德准则可能只是法律要求的全部内容,但它们没有起到任何作用。员工们大多把它们视为他们不得不忍受的麻烦。
 

商业领袖需要做得更多。我做了30多年的律师,研究工作场所的问题,在eBay担任信任与安全主管,在Chegg和Airbnb等公司担任总法律顾问。我见过太多的工作场所,法律和人力资源部门似乎只是对一个接一个的问题做出反应。这些年来,我总结出了以下六种做法,帮助领导者变得积极主动,激励他们的员工,并保持在道德革命的前沿。
 

以身作则。
 

领导必须公开而直接地拥抱正直。首席执行官和领导团队的其他成员是树立公司道德基调的强有力的榜样。如果他们偷工减料,不遵守规则,或者无视优秀员工的不良行为,这就给了每个人以同样的方式行事的隐含许可。领导者必须公开而直接地谈论诚信,将其作为企业文化的一部分加以接受,并做好做“正确的事情”的准备,即使它在短期内似乎会损害企业。
 

在危机中,恐惧情绪高涨,领导者所做的一切都会被放大。“诚信时刻”随时可能发生,领导者必须坚持正确的原则,否则就可能永远失去团队的信任。以翡翠包装公司首席执行官Kevin Kelly为例。在疫情爆发初期的一次会议上,一名员工问道:“如果我是唯一会操作某台机器的人,而它却宕机了怎么办?”在那一刻,凯文的领导地位岌岌可危,他处理得很好。“呆在家里,”他说,并让该员工重复他的话。每个人都笑了,但每个人都明白了——他关心员工的健康高于眼前的业务需求。
 

ceo们在设定雄心勃勃的目标和使用强有力的语言来激励员工时必须格外小心。大胆的目标会产生恐惧(如果我没有实现会发生什么?),它们可能会被解释为默许不良行为。例如,在臭名昭著的大众汽车(Volkswagen)排放丑闻中,不切实际的目标起到了关键作用。最近,eBay爆发了一场丑闻,六名员工因涉嫌参与一场针对该公司批评者的激进网络跟踪活动而受到刑事指控。检方公布的一份证词显示,eBay的一名高管曾告诉团队,要以需要的“任何方式”应对批评者。
 

让你的道德准则成为你自己的。
 

太多的公司把他们的准则当作一个合法的复选框。他们用另一家公司的准则,并把他们的标识放在顶部。或者他们把这项任务委托给律师,由律师起草一份旨在保护公司免于承担责任的文件,这是可以理解的。不要依赖别人起草的东西——你不能把诚信外包出去。
 

你的道德准则应该反映来自不同部门员工的意见,并基于你公司的核心价值观,以及你所在行业的规范、地理位置和文化。你不希望陷入太多的规则,但通常会有一打左右的问题反复出现。关于如何处理它们的清晰指导是很重要的,这样人们就不会自己乱编造准则。
 

我们利用来自世界各地的员工以及包括财务、市场营销、数据和客户体验在内的不同团队的意见,制定了Airbnb的道德准则。它的主题是“诚信属于这里”,基于我们通过旅行促进人类归属感的核心价值。它讨论了诸如是否应该接受来自第三方供应商或他人的礼物等问题。我们还会审查与兼职工作有关的利益冲突,因为我们经常就咨询和董事会工作与员工接触。
 

谈论它。
 

仅仅从事你的工作,并假设正直会自然而然地出现是不够的。领导人必须公开、明确、定期地谈论它的重要性。方向是一个很好的开始。一定要让你的首席执行官或其他高层领导来参加培训课程,用一个小时的时间亲自和新员工谈论公司的价值观和道德规范,并举出他们职业生涯中的真实例子。这种来自领导的真实的现场讨论可以定下基调,并能给人留下持久的印象。
 

我每周都在Airbnb上做介绍。这是一个75分钟的互动会议,在这个会议中,我介绍了员工们所面临的具体的道德问题。我得到的反馈是非常积极的。我们会坦率地谈论一些具有挑战性的问题,比如在一个与工作有关的聚会上,你应该端多少酒,喝多少酒。我们也会谈论和同事约会以及在异地计划团队的问题,这样每个人都会感到舒服。今年早些时候,一位女士给我发了一封短信,告诉我她离开上一份工作是因为她的男经理不断向她提出性要求。她不敢举报,于是加入了Airbnb。“如果我从我上一家公司的领导那里听到这样的消息,我一定会报告的,”她在培训结束后写给我。“我很高兴现在能在一家真正关心这个问题的公司工作。”
 

确保员工知道如何报告违规行为。
 

太多的公司将他们的报告系统埋没在公司内部网深处的一个链接中,并且不公开谈论调查过程是如何进行的。这种沉默会滋生怀疑、不信任和一种员工在使用过程中感到不舒服的环境。想要建立诚信文化的公司必须使报告所有问题,特别是违反准则的问题的过程变得简单、直接和清晰。你需要创造一种不怕人们提出道德问题的文化,欢迎坏消息,并鼓励敢于说出问题的员工。有一次,一位IT安全人员在办公室走到我跟前,告诉我,我去洗手间的时候,把电脑开着没人看管,有5分钟没人看管。我没有生气,而是给了他一个奖励,因为他有勇气就松懈的安全措施向一位高级领导(我)喊话。一年后,他仍将这一认可视为自己在该公司职业生涯的亮点。
 

我听到一些公司的领导自豪地说,他们的员工道德热线很少或根本没有报告。这可能是一个问题的迹象。试试这个: 随机把员工拉到一个房间里,让他们向你展示如何提交道德报告。计算他们到达正确地点所花费的时间。或者做一个快速的匿名调查,询问员工是否愿意举报违规行为,以及他们是否认为公司在道德问题上言行一致。探索新的工具。例如,英国的Vault Platform设计了一款手机应用程序,允许员工安全保密地提交他们所经历或目睹的不当行为事件。它的独特之处在于,一个不愿单独发言的员工只有在另一个员工独立地对同一个人提出投诉时才能提交报告。
 

演示结果。
 

违反道德的行为必须进行调查,当它们得到证实时,必须给予公平合理的后果。领导者和优秀员工不能享有豁免权。即使是在有严格的报告和调查制度的公司,员工也可能会怀疑报告是否会被执行,并可能愤世嫉俗地认为什么都没有发生。这种文化会侵蚀信任,并使每个人都不愿报告问题。
 

解决这个问题的一个方法是在过程中建立透明度。Airbnb和思科(Cisco)等公司会与员工讨论提起诉讼时会发生什么,它们会定期发布“透明度报告”,在尊重隐私的同时,向员工提供报告数量、投诉类型、调查和证实的数量,以及后果的范围等数据。为良好的流程提供透明窗口可以建立信任。
 

记住,重复很重要。
 

诚信不是通过一年一次的电子邮件或被遗忘的员工手册中的几页来处理的。正如前NBA总裁大卫·斯特恩告诉我的那样,这就像一个电视广告——你不能只播放一次就指望你的观点能被人理解。重复问题。
 

有创造力;不要依赖罐装的、外包的视频来发挥作用。向你的团队中的某个人挑战,让他们制作关于道德场景的有趣视频,并让领导们参与进来。在Airbnb,我们制作了三到五分钟的iPhone短视频,研究各种场景,比如招聘人员问一些不道德的面试问题,一个团队计划一个疯狂的假日派对,还有一个员工为了副业偷咖啡。观看它们是自愿的,但它们足够有趣,以至于有三分之一到一半的员工每月都会观看,领导和经理们经常会提出一些话题,要求在其中出现。如果视频不是你的风格,尝试一些符合你文化的东西。在每一次公司会议上都做一份“诚信记录”,或者(就像我们在Chegg所做的那样)举行一场游戏表演式的测试,让领导们回答关于你的道德准则的尖锐问题。或者创建一个“道德大使”项目,就像欧莱雅(L’oreal)和Airbnb那样,让公司各地的志愿者接受特殊培训,并为其他员工提供道德建议。
 

在你的商业决策中加入道德作为一个维度。除了问“它的成本是多少?”以及“我们的利润率是多少?”询问产品的供应链对世界的影响,或者产品是如何影响员工健康或气候变化的。关键是要创造一种环境,在这种环境下谈论道德是好的,一种通过重复,或者我称之为“不断鼓点”来创造诚信环境的项目。营造一个言行皆有价值的环境。
 

诚信是当今企业的一把双刃剑。失误可能会引发员工的反抗、客户的反击和政府的调查。但如果处理得当,诚信可以成为一种超级力量,能够激励员工,并与当今有价值观的消费者产生共鸣。正直是会传染的。创造一种环境,在这种环境中,领导者可以公开地拥抱它,并将其融入你的文化结构中,它将成为一种强大的资产。

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