如何指导有操纵倾向的人
1861字
2020-07-23 22:12
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火星译客

贝丝是一家价值70亿美元的业务部门的总裁,也是我的一位客户,她哀叹道:“她说的话我都不能相信了。”。“我有人来找我,告诉我关于盖尔装饰或采摘樱桃的信息。”

盖尔是贝丝的直接下属,她领导着部门对产品开发流程的全面改革。这一举措充满了政治和金融风险,背后是巨大的增长赌注。盖尔被认为是承担这项任务的最佳领导者。她聪明、有活力、有动力,她的记录不言而喻。但这是她领导的最大的一次行动。此前两次试图改变这一进程的尝试都失败了。另一个变革必然会引起混乱和di

贝丝继续发泄。她对我说:“她把我的名字留给那些比她高的人,公开赞扬那些给她她想要的东西的人,并一直交谈,直到人们屈服。”。“她在演讲中很有魅力,对自己的事业充满ji,但她身后留下了一堆不可信的尸体。”

许多领导者与那些在风险很大时模糊了说服和操纵之间的界限的员工斗争。尽管不应该容忍道德上的不端行为,但像盖尔这样有才华的专业人士,如果他们被教导学习更健康的影响方法,他们可以有长期和成功的职业生涯。

行为科学告诉我们,操纵性行为,如过度批评、提供虚假奉承、歪曲信息、假装无助和制造内疚,往往是在特别困难或竞争环境中生存的机制。当一个人觉得自己缺乏足够的力量和控制力时,它们特别诱人。可悲的是,在许多组织中,操纵已成为积极影响的一种可接受的替代品。更糟糕的是,组织制度和文化往往会强化这种制度。我自己的研究证实了这一点。当决策缺乏透明度时,人们美化事实的可能性是3.5倍。

那么,你如何指导那些有意或无意地倾向于操纵行为的人,帮助他们找到更有效的方法来影响他人?有时候你做不到。人们的本能可能根深蒂固,无法摆脱。但是,如果你和一个你认为有能力改变的人一起工作,考虑以下几种方法,贝丝曾帮助盖尔取得成功。

考虑组织因素。在她找到盖尔之前,我让贝丝考虑一下组织的哪些方面可能会鼓励盖尔的行为。该公司的文化是高度注重绩效的,并且经常感到竞争激烈。众所周知的等级制度,这个组织比其他人更看重那些拥有副总裁头衔或更高职位的人的影响力。盖尔是一名高级主管,比副总裁低一级,这使得“影响更大”的挑战更加艰巨。她是一个男性主导的组织中的有色人种,这给她带来了更大的挑战。而华尔街宣布的公布新流程的最后期限也非常雄心勃勃,吸引了分析师的密切关注。

贝丝反思了这些因素,并意识到围绕盖尔倡议的压力自然会强化任何人的过度说服力的本能——尽管在这种情况下,“说服”和“操纵”是一种错误的重叠。

其他可能促进操纵行为的组织因素包括:

奖励高度个人化成果的激励制度

重视保密并使信息难以获取或被动攻击破坏健康冲突的文化

强制分配到狭窄性能类别的评估系统

保护部门忠诚度的筒仓结构

相互竞争或不明确的目标,使利用模糊性成为取得成果的唯一途径

如果这些因素在你的组织中是有效的,要认识到它们会阻碍相互的、真实的影响,而把操纵作为有效完成任务的默认方法。在指导别人之前做这些分析可以帮助你发现很多人并不是天生的操纵者,而是可能受到环境的影响。

呈现数据。面对那些正在实践操纵行为的人是天生的困难,因为他们往往善于说服别人他们的动机,即使这意味着歪曲事实。当受到挑战时,他们可能会变得防御性,提出咆哮、讽刺的声明,比如“如果别人误解了我的意图,我很抱歉,但我正在努力在困难的条件下实现这一点。但是,如果我错了,我很乐意让别人去尝试。“直截了当和坚持事实是最好的方法。

我鼓励贝丝用这样一句话迅速切入主题:“盖尔,我们需要谈谈你在领导新产品开发过程中对组织的影响。我收到了一些关于你使用数据来支持你的建议的强烈关注,你如何围绕你的观点建立一致性,以及一些重要的利益相关者觉得你不欢迎他们的反馈。这里有三个例子。”

在分享了具体的例子后,强调你的目标很重要:“我的目的不是质疑你的动机或性格,而是帮助你认识到别人是如何体验你的领导能力的,并为这一重要的举措找到其他不会损害你职业生涯的方法。”

这样的谈话可能会让人感觉像是撕下了创可贴,所以用一种能传达你是盟友的语气,并重申你帮助他人成功的意图是至关重要的。在他们自信的外表下,操纵行为的人往往是脆弱的,当他们知道他们的行为是如何被解释时,他们可能会感到羞耻。你要防止他们关门。让他们解释,并积极倾听。你可能会发现这个故事的一个你以前没有考虑过的方面。

贝丝听到盖尔说:“我该怎么办?我只有20分钟的时间在议程上;我不能展示50张幻灯片。”而且:“约翰不合理地固执地改变他的设计部分;超越他是我能在最后期限前完成的唯一方法。”

贝丝帮助盖尔退后一步,思考自己的每一个选择是如何被接受方解读的。最后,盖尔终于明白了为什么其他人会撤回他们的信任。

探索边缘化动力。长期的操纵往往掩盖了一种看不见的感觉。许多有操纵习惯的人都经历过被忽视、拒绝或排除在批评谈话之外的经历。当有人拼命想证明自己的价值,以停止被边缘化的痛苦时,操纵似乎是一个可靠的工具。

感觉被排斥或被忽视并不能成为bei纵的借口,但它提供了一个重要的解释:感觉被边缘化的人会期望被排斥,并可能以无意识的方式导致排斥。领导者的工作是创造一个包容的环境,在这种环境中,不需要非生产性的行为就可以获得认可。需要说明的是,并不是所有处于边缘地位的人都转向了操纵,也不是所有操纵的人都被边缘化了。但是,如果你想提供有效的指导,那么这种潜在的关联性提供了一个关键的视角,可以用来检查某人的行为。

理想情况下,在开始指导谈话之前,您应该考虑这些因素,以便您能够以更大的同理心引导谈话。在贝丝的例子中,她没有考虑到盖尔面临的一些障碍。

盖尔向贝丝吐露心声:“你知道在这个组织中,作为一名女性是什么感觉,我们要努力争取别人的意见和尊重,尤其是不能成为一名副总裁。除此之外,我是个有色人种的女人。所以,是的,有时候我觉得我必须过于自信,或者告诉人们我认为他们需要听到的只是为了取得进步。我很抱歉有时我做得太过分了。但感觉自己一个人扛着一块巨石上山,我已经筋疲力尽了。”

盖尔的脆弱性打开了两位女性之间关于性别、种族、等级和在组织中的包容性的重要对话的大门。贝丝对盖尔的诚实和对她奋斗的同情心深表赞赏。她承担了没有提前考虑这些因素的责任,同时保持了对盖尔的高期望。

贝丝回答说:“我很抱歉你不得不面对这些挑战,更重要的是,我很抱歉你在面对这些挑战时感到孤独。”。“作为你们的领导和赞助人,这显然是我的失败;我本应该更加协调和主动地报到。我向你保证,我会优先支持你。当涉及到如何与我们的关键利益相关者合作时,我需要你提高你的策略。我想让他们看到我所认识的你最好的一面。如果带他们来的时间比我们希望的要长,让我来担心。不要让任何最后期限给你带来压力,让你妥协于关键的关系。”

如果你在指导一个在生活中或在你的组织中被忽视的人,探索这种经历如何影响他们的选择。提出以下问题:

你担心人们不会认为你可信吗?

是我,还是有人,让你觉得你的贡献并不重要?

你是否很难对自己观点的优点感到自信?

你经常害怕被那些你想要得到支持的人拒绝吗?

“是”的回答可能表明某人觉得自己是个局外人。如果是这样的话,一定要尽你所能创造一种归属感。指导他们如何在整个组织中建立关系。定期检查,确保他们建立了积极的关系,并感到受到了尊重。

表示支持并就承诺达成一致。在谈话期间和谈话后保持同理心是很重要的。你所说的那个人的行为会让你对他们在你眼中的地位感到焦虑。明确强调你对他们成功的承诺,就像你对改变的期望一样。这个人必须相信你是一个盟友,愿意帮助你。

例如,如果你发现在这个人的影响力方面存在技能差距,就同意提供必要的发展。贝丝致力于让盖尔成为一名高管教练,并就如何使用数据进行说服力培训。她和盖尔就影响组织的更健康的方法达成了一致意见,盖尔承诺将拿出具体的策略来影响关键的利益相关者,并指出她需要贝丝帮助的地方。贝丝同意直接向她的主管同事反馈他们在与盖尔的互动中可能表现出的一些无意识偏见,要求他们加倍努力,更加欢迎和支持她。

作为操纵行为的接受者,你可能会觉得自己是在贬低自己,让人恼火。你可能会得出这样的结论:指导某人远离这些行为是一个失败的事业,或者他们已经失去了自我救赎的机会。但是,就像盖尔和贝丝的情况一样,如果你愿意采取一种移情的方法,深入了解别人的操纵行为,你可能会让他们走上他们迄今为止最大贡献的道路。

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