转型的首席学习官
4238字
2020-07-20 10:18
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火星译客

现状

当今企业瞬息万变的本质意味着员工的持续学习对组织的成功至关重要。

响应

首席学习官正在扮演一个更广泛的角色,目标不仅是培训员工,而且是转变他们组织的能力,使学习成为公司战略议程的一个组成部分。

具体点

对19家大公司的广泛访谈显示,“transformer CLOs”——那些接受这种扩展角色的公司——正在推动企业学习目标、学习方法和学习部门的变化。

在当今充满活力的商业环境中,在工作场所学习已成为成功的关键杠杆。随着这种转变,首席学习官的传统角色正在发生变化。克洛斯不再只负责为员工提供以技能为基础、以遵守为导向的培训课程,或许还负责领导发展项目。相反,他们正在接受一个更强大的角色,在这个角色中,他们重塑能力和组织文化。我们称这种新型领导者为转型的首席学习官transformer CLO)

转型的首席学习官们是强大的高级管理人员,其使命是帮助公司和员工茁壮成长,即使在技术、商业实践和整个行业经历快速变化的情况下。转型的首席学习官的角色并不是为少数幸运儿保留的,因为他们的首席执行官认为学习和发展至关重要;任何首席学习官都可以采取措施从根本上改变组织中学习的本质。

最近,我们对19家大公司的21名高级学习官员进行了广泛的访谈,以了解他们对自己的角色和组织的看法。这项研究建立在我们之前关于数字领导力和文化的研究基础上,揭示出转型的首席学习官们正在推动其企业的三种主要类型的变革。他们正在改变组织的学习目标,将重点从技能的发展转向思维和能力的发展,以帮助员工现在表现良好,并在未来顺利适应。他们正在改变他们组织的学习方法,使其更具经验和即时性,并将内容细化,以便在需要的时候和地点交付。他们正在改变他们组织的学习部门,使他们更精简,更灵活,更有战略性。
 

转变学习目标

组织需要变得更具适应性意味着改变企业学习的目标。组织应该培养每个员工探索、学习和成长的能力,而不是只局限于对所有员工进行与工作或合规相关的培训,除了他们的高潜力领导者。目标不仅是培训员工,而且是为公司的成功定位。为此,《公约》应努力做到以下几点:

重塑领导力发展

创建一个真正的学习型组织从高层开始,准备高管以新的方式领导。最近在这方面做得很好的一家公司是渣打银行,一家跨国金融服务公司。三年前,在新任首席执行官的领导下,渣打银行推出了一项从根本上改变了其经营方式的战略,并要求其领导人打造新的实力。“我们多年来一直在做高管培训,”该公司负责领导力有效性和组织发展的全球主管伊万·克拉克说。“但其中很多都是纯粹的自我实现,或者是教练的某些方面。这一次,我们把组织议程放在了高管发展的中心位置。我们说过,领导力是关于培养领导这一议程的技能、能力和价值行为。”

作为这努力的一部分,该公司开始教导领导者在为自己所在部门做决策时,要通过调查、实验和数据驱动分析来增强自己的经验和直觉。根据克拉克的说法,他们的指示很直接:“阐明一个假设。走出去做实验。如果它不起作用,为什么不呢?你学到了什么?添加到它。捕捉你的学习。与他人分享。这种新方法需要改变领导人的心态,而不仅仅是他们的技能和程序。

组织应该培养每个员工学习和成长的能力。

然而,仅仅提高组织高层的领导能力是不够的。为了实现广泛的变革,组织需要强有力的自上而下的领导。嘉吉是一家私营食品和农业企业,它通过民主化学习实现了这一目标。正如该公司企业学习与发展全球主管朱莉·德尔文告诉我们的那样,“在提供一项特定的学习项目时,我们确实只能在某一年面向相关人群的10%至15%左右。”无意中,我们创造了一种学习文化,在这种文化中,只有少数人能够获得高质量的培训。德文和她的团队决定解决这个问题。她说:“我们一直在从根本上改变我们设计、提供和塑造这些学习体验的方式,以便能够以高影响力的学习方式惠及更多的学习者。”

关注才能而非权限

在他们的变革项目中,转型的首席学习官们较少关注当前需要的技能的教学,而更多地关注培养能使员工在尚未确定的任务中表现良好的心态和行为。这种转变可能也意味着远离综合技能清单和能力图,这可能导致人们去勾选复选框,而不是培养能力。跨国金融服务公司瑞银集团企业大学的负责人维伦纽夫说:“我们对未来几年的世界会是什么样子真的了解得不够,无法准确预测我们需要哪些技能。”“如果你专注于培养个人的微技能,你可能会错过更大的图景。”

强调数字思维

我们采访的转型的首席学习官们试图在员工中培养数字意识和能力。例如,新加坡星展银行就开设了一门学习课程,旨在培养数字商业成功所需的七项优先技能。“虽然不是每个人都需要成为这些方面的专家,”曾担任该公司首席信息官直至2019年8月的戴维·格莱德希尔说,“但我们希望他们有足够的了解,以便理解我们正在推动的变革,并提出伟大的想法。”

例如,首要任务之一就是让人们在做决策时更自如地使用数据。数据驱动思维对组织中的几乎每个人都是关键,但方式不同。一线销售和服务代表需要了解客户的偏好和行为。高管们必须学会信任和重视数据,即使这些数据与他们过去的经历和直觉相悖。

美国护士协会执行副主席南希·罗伯特说,领导者们常常不知道如何处理数字创新提供给他们的所有数据。她领导着该协会数百万成员的培训设计和提供。正如罗伯特所说,护士不一定有“数字-数据能力”来回答他们所面临的问题。“我该如何解释这些数据并将其整合到护理的其他部分呢?””她说。“这需要一种截然不同的认知技能。”

培养好奇心和成长心态

首席学习官们可以通过培养一种学习的“拉动”模式来增强其团队的活力和能力,在这种模式中,员工为获取知识和技能制定自己的议程。然而,要做到这一点,需要一个能激发员工好奇心、激发他们学习和成长欲望的环境。维伦纽夫曾在瑞银和谷歌工作过。她说,在谷歌,她学会了如何“通过提供一系列让人们既玩又学的环境,更有效地加速智慧”。

星展银行的领导们推出了许多项目,以找出什么能激发员工的好奇心。甘道夫学者项目取得了一个显著的成功,该项目的员工可以申请获得1000美元的奖金,用于培训任何与工作相关的主题,前提是他们同意将自己学到的知识传授给至少10个人。

当你让员工参与教学时,就像星展银行所做的那样,你就扩展和深化了学习。埃森哲负责人才事务的高级董事总经理拉胡尔·瓦尔玛将其称为“领导者教导领导者”的哲学。“你学到的最多,”他说,“当你必须把你学到的东西教给别人的时候。”这种方法将任何一个员工的自然好奇心和精力转化为其他许多员工的学习机会。这在星展银行似乎确实奏效了:截至2019年初,120名受助人继续培训了逾1.35万人——其中4000人亲自培训,其余通过数字渠道培训。据格莱德希尔说,许多甘道夫学院的学者报告说,该课程的教学部分是他们最喜欢的部分。“他们最喜欢的,”他说,“是赋权。”

转型的首席学习官们正在进行个性化、数字化和原子化学习。
 

瑞银集团、星展银行、埃森哲和其他拥有成长型思维模式的公司认同两种理念:如果企业想要在快速变化的环境中茁壮成长,那么每个人的能力都可以而且必须得到发展;天赋只是起点。但要让成长型思维成为公司文化的一部分,所有员工都必须将这些信念内在化。除非学习是普遍的,每个人都可以从中受益,否则这不会发生。这就需要重新思考学习的方式。

转变学习方法

直到最近,为所有员工提供培训的费用都过于昂贵,而且也没有足够的培训师。员工们几乎总是要亲自参加培训课程,这通常意味着要出差,还要耽误工作时间。这自然限制了参与者的数量,使学习成为一种排他的机会,而不是一种民主的机会。

现在情况变了。同伴教学大大增加了培训师和专业内容开发人员的数量。数字教学为更多的员工提供了学习机会,公司不必担心注册人数、日程冲突或差旅成本。员工们可以在需要的时候和地点获取信息,通常是来自每天都关注这个话题的同事。

转型的首席学习官们正在利用所有这些发展。也许最明显的是,他们正在脱离传统的课堂培训,在这种培训中,人们在相同的时间内接触相同的内容,而不管他们的特殊需求和理解水平如何。相反,这些首席学习官正在使学习个性化、数字化和原子化。他们正将注意力从特定的课程转移到整个学习体验上。

为了适应员工消费和吸收信息的不同偏好,越来越多的公司通过各种媒体——文本、音频、视频等等——提供培训。转型的首席学习官们走得更远。他们正在引入一些创新,比如在人们的日程表上留出学习时间的程序,以及在日常工作中向管理者提出领导力问题的移动应用。他们提供游戏和模拟,并鼓励公司自己的主题专家制作油管类型的教学视频。他们甚至在探索使用人工智能来开发推荐引擎,在个人和同伴行为的指导下,为员工提供量身定制的学习活动建议。简而言之,转型的首席学习官们尽一切可能创造引人入胜和有效的体验,无论员工身在何处,无论地理、时间或智力上。
 

优化学习资源存量

首席学习官们需要有选择性地储备哪些学习材料以及如何提供这些材料。在通用电气数字公司,前学习主管Heather Whiteman和她的团队使用分析方法研究了数千名员工上过的数百门课程,然后系统地剔除了那些被发现缺乏的课程,不仅是在使用和评分方面,而且在它们对员工成长的影响方面。她告诉我们:“如果一门课程不能改变影响学生表现的能力,我们就会放弃它,转而选择能提升学生表现的课程。”

类似地,维伦纽夫和她在瑞银的团队使用分析来优化学习清单。这家银行在网上有大量的培训材料,但分析显示,许多寻找这些材料的员工在找到他们需要的材料之前就放弃了。有了这些知识,维伦纽夫和她的团队专注于开发更少但更好的核心资源。然后,运用行为科学的原理,他们设计了一个用户界面,在一个页面上放置不超过6个条目,点击不超过3次就可以到达任何条目。结果是显著的:现在使用公司核心学习材料的员工增加了10倍。

平衡面对面学习与数字化学习

首席学习官们应该进行试验,从而将面对面学习和数字学习正确结合。直到最近,嘉吉公司还将80%的预算用于现场培训,只有20%用于数字培训。目前,该公司正在改变这一比例。Dervin和她的团队重新设计了公司的领导力发展项目,将部分课程放到网上。高层领导最初对数字教学的有效性持保留态度,担心失去建立人脉和建立关系的机会。但这些疑虑都是短暂的。前三组尝试在线学习的人最终非常享受这种体验,以至于他们参与的培训比所需的要多。“我们看到的是,”Dervin说,“这与他们日常生活的节奏和节奏密切相关,他们也喜欢这种灵活性。”

德国电信已经建立了一个矩阵,来帮助确定是否通过面对面的指导、纯粹的数字方式或者两者的结合来更好地处理给定的报价。矩阵可以帮助领导者权衡多种因素:内容类型、目标受众以及开发和交付方面的考虑。

反思面对面的学习

尽管数字化学习体验能够吸引和有效,面对面学习仍然很重要——尽管它可能采取新的形式。埃森哲使用了一些非常复杂的数字学习平台和工具,并拥有一个庞大的在线内容库,但瓦尔玛的经验是,数字学习只能走这么远。“我们发现,”他说,“没有什么可以替代把跨文化、跨职能的人们聚集在一起。”为了实现这一目标,埃森哲在不要求员工呆在同一空间的情况下,已经在世界各地创建了90多个“互联教室”。这使得公司可以为所有员工提供一些培训课程,比如设计思维课程,这些课程由公司内部的专家在不同的地方教授。“一个协调员可能在班加罗尔,另一个可能在马尼拉,还有一个在大连,”瓦尔玛告诉我们。人们仍在向他人学习,但由于视频会议和其他交互式技术的出现,以及更协作的学习方式,传统的地域限制不再适用。世界各地的球队现在可以互相指导,一起解决问题。“这就是我们每天学习的方式,”瓦尔玛说。

一些公司为他们的面对面学习寻求了另一种方法:他们创造了实际操作的模拟,参与者必须在其中解决现实生活中的问题。在瑞银,员工参与“三维案例研究”,以开发关键能力,比如影响利益相关者或重新思考公司产品的能力。互动案例研究不仅测试他们的知识和智力技能,而且还测试他们如何与他人互动,以及在情况出现时如何反应。就像维伦纽夫告诉我们的那样,“他们必须一起做,并且在同一时间得到所有事情的反馈。”

面对面的学习仍然很重要——尽管可能会有新的形式。

同样,星展银行的运营专业人士会花三天时间进行模拟演练,将一家假想的老派银行转型为一家成熟的数字银行。他们与来自业务其他部门的培训师和同事合作,解决员工和资源问题,并处理数字世界特有的危机情况。竞争的因素会加剧竞争的强度和参与性。

超越指令

转型的首席学习官们认为,仅凭教学是无法达到有意义的学习的。埃森哲的瓦尔玛将他的方法定位在他所说的“三I”上:指导、内省和沉浸。

当然,指导是第一位的。但随后受训者需要进行反思——瓦尔玛的三个I中的内省部分。这可能包括给员工时间私下思考自己学到了什么,让他们在散步时与同事讨论,或者在课堂上提供正式的机会与整个团队讨论。

内省之后就是沉浸,或者把学到的东西付诸实践。学习到的东西越早、越频繁地应用到现实生活中,就越有可能被坚持下去。一段时间后,个人可以回来接受更多的指导。

富达投资个人投资部门的学习主管邓文迪•肯尼迪表示,该公司一些面向客户的员工在一次学习体验中,就囊括了这一模式的所有三个要素。受训者会花几个小时独自探索数字内容和体验任务,与同事讨论他们所学到的,然后将所学应用到实际的客户互动中,而教师可以观察并帮助他们调整自己的行动。肯尼迪告诉我们,学员们在教室里连续呆上8个小时的日子已经一去不复返了。

嘉吉公司对这三个“I”的理解顺序略有不同,从“指导”到“浸入”再到“内省”,这是嘉吉公司所谓的“应用挑战”。在这种模式中,员工被教导一个概念或一个小教训,然后他们立即应用。然后,他们填写一份现场报告,描述事情是如何进行的、他们学到了什么、他们有什么问题,或者他们展示一个示例工作产品,比如他们学会构建的一种新型数据模型,并征求同伴的反馈。Dervin告诉我们,其理念是“设计一种体验,并将其与作品紧密结合,使其具有相关性,使用小尺寸的内容,使其在他们需要的时候就能满足他们的需要。”这样的“微学习”已经成为当今学习武库中一个越来越重要的工具。

转变学习部门

为了实现“从培训人员到变形金刚”的愿景,首席学习官们正在重新设计他们的部门,使之更小、更灵活、更具战略性。他们不再简单地接受请求并提供特定技能的培训,而是与其他业务部门的领导合作,以显著提高整个组织的能力、绩效甚至文化。

为了支持这种新方法,首席学习官们正在招聘学习战略家、经验设计师、策展人和软件开发人员。他们帮助员工成为同行的老师、向导和教练。他们将敏捷和精益的创业原则应用到设计学习项目中。例如,在富达公司,肯尼迪和她的团队采用了一种最小化可用产品的方法,这与快速发展的公司开发新产品的方法如出一辙。他们与利益相关者合作,确定需要学习什么,提出一个基本的学习模块,以满足特定的需求,迅速得到它,收集反馈,然后重复这个过程,直到使用材料的受训者给它一个足够高的净推广分数(NPS)。

当首席学习官反思他们的部门如何运作时,他们应该牢记以下建议:

作为策展人和共同创造者

转型的首席学习官们越来越多地识别出有用的外部内容——从大学课程到博客帖子到油管视频——并将其与公司主题专家协商后开发的内部内容结合起来。在埃森哲,这种方式使公司能够不断地为员工提供有关新兴技术的最新见解,然后员工可以与客户分享这些见解。正如瓦尔玛告诉我们的,“我们需要能够非常迅速地培训一群人,让他们了解一项技术是什么,它将如何影响他们的特定行业,以及他们将如何为客户提供创新。”

为了大规模提供高质量的相关学习,瓦尔玛和他的团队创建了一个框架和工具,帮助内部主题专家开发他们自己的学习板(思考Pinterest的不同主题业务)。然后这些就变成了容易获取的,按需学习的模块。这是一个非常成功的方法。截至2019年初,该公司员工已经创建了2500多个学习板。瓦尔玛说,它们已经变得如此受欢迎,以至于它们现在已经“嵌入到人们学习的结构中。”

培养从同伴身上学习的能力

埃森哲的学习板显示了向同事和专业导师学习的吸引力和有用性。星展银行也采用了这一做法,在其“甘道夫学者”项目之外,推出了一系列由员工主导的培训课程“重返校园”。在世界各地的多个教室中,每天都有45分钟的课程,持续时间长达一周。课程涵盖技术主题(如DevOps和机器学习)、商业主题(如信用卡行业如何赚钱)和“软”主题(如个人品牌塑造和商业故事讲述)。这些课程不是由正式的讲师讲授的,而是由公司内部的专业专家——总经理、中层经理,甚至是新成立的协会——教授的。这些人的资历有助于促进一种重视专业知识而非职位的文化。这个课程非常受欢迎:在最近一次有关消费者银行的课程中,来自业务部门的专家给来自技术部门的员工上课,反之亦然,1,700个座位在3个小时内就被抢购一空。

当然,同侪学习可以出现在组织的任何地方,而不仅仅是在正式的学习部门。转型的首席学习官们要注意这一点。当新的学习活动出现时,他们会调查发生了什么以及为什么。如果新的努力有价值,他们会想出如何支持和扩大它。德国电信就曾发生过这样的事情。当时,该公司某部门的一名员工利用公司内联网建立了一个名为“专家论坛”的论坛。据该公司首席学习官斯蒂芬·卡苏尔克称,该项目在网上疯传:推出后不久,就有1000多人参与。“这完全是一种自下而上的、自我开发的东西,”卡苏尔克说。认识到这个项目的价值,他和他的团队参与了进来。“我们找来一些组织过会议的关键人物,问他们:‘好吧,我们能做些什么来帮助你们变得更大、更有效率?’他们提出了一些技术上的东西来分享,我们现在支持这个项目。”

测试的影响

决定培训的影响是困难的。关键是考虑学习如何对组织的总体战略作出贡献的多种措施。

澳大利亚电信巨头澳大利亚电信在评估其最具战略意义的技术和领导力项目时采用了这种方法。为了判断对一大批从事软件定义网络工作的工程师的培训情况,公司让工程师和他们的领导评估他们的能力。学习部门将这些数据添加到对工程师各种认证的分析中,然后与外部供应商合作,针对相关领域的技术专长开发了一个80道题的测试。然后,所有这些信息被折叠在一起,以得出一个持久而有意义的熟练程度衡量标准。

埃森哲的学习板展示了同辈教学的吸引力和有效性。

在某些情况下,衡量培训产生的业务结果也是可能的——而且很重要。测试的类型将取决于一个人的工作职能或角色。例如,公司可以查看拥有客户账户的员工的销售结果和终端客户NPS;操作人员的周期时间和缺陷率;以及软件开发人员的生产力和客户满意度。对于产出难以衡量的角色,大多数首席学习官依赖于个人及其经理的主观评估——通常是某种类型的360度评估。
 

尽管在大多数职业中,企业只是在最近才开始将学习经验与员工绩效挂钩,但转型的首席学习官们正将这一点作为其战略的重要组成部分。这就是富达正在做的事情,它会在当天确定接受培训的员工是否在事后处理客户电话方面做得更好。通用电气数字公司也在做同样的事情,它会跟踪哪些课程与年薪员工的能力提升有关。
 

各公司也开始开发针对个人量身定制学习计划的工具。虽然有些公司将员工的学习需求作为年度评估的一部分,但也有一些公司试图在员工需要的时候提供建议。例如,通用电气数字公司提供了一种工具,帮助员工了解未来哪些工作可能适合自己的背景,以及他们需要哪些额外能力才能获得资格。波音公司正在开发一种人工智能引擎,可以为个人实时定制指令。该公司的学习策略、设计和技术总监马克·库西诺表示,该工具将评估一个人在培训期间的认知负荷,并对体验进行微调,以优化个人体验。

结论

当今快速变化的商业本质要求每个行业的组织都要不断地提高他们的能力。这为首席学习官们提供了一个机会,使其比以往任何时候都能扮演更加积极主动和战略性的角色——成为“变形金刚”,而不仅仅是培训师。转型的首席学习官们的定位是让员工在目前的工作中取得成功,并适应未来的变化。他们把学习和发展作为公司战略议程的一部分。这是一个深刻而重要的转变。“学习不再仅仅是一项人力资源职能,”渣打银行的克拉克说。“这是你业务的核心部分。”

本文的一个版本出现在2020年1-2月的《哈佛商业评论》上。

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