工业领袖——杰克·韦尔奇
1257字
2020-07-28 23:52
57阅读
火星译客

有利有弊

杰克·韦尔奇(Jack Welch)2001年从通用公司卸任,他的自传不久后出版,书中讲到了20年前他在担任美国这家具有标志性的公司的主席和首席执行官时所面临的的挑战。这家公司已经变得不稳定了,而且制度十分僵化。有些部门已经十多年没盈利了。在他的送别会上,他那出生贵族的前辈,很有诗意地将这一工业巨头比作宏伟的邮轮玛丽皇后号遭受到了风暴的侵袭。 

在他的就职演讲上,韦尔奇沿用了航海的比喻—少了些礼节而多了些紧迫感。他告诉下属,他希望通用像港口里的快艇一样飞快地移动。来自日本那些富有经验的对手的威胁正在增加。他不想让通用走底特律那些汽车生产商或是IBM公司那样难以适应的路。他于3月1日逝世,享年84岁。当美国企业界哀悼他的死亡时,他所改造的这家公司正在努力跟上时代的步伐。 

韦尔奇确实加快了通用的发展步伐。琼斯从1973年至1980年领导着通用,期间公司利润翻倍,达到了250亿美元,而公司股价却下降了五分之一。在韦尔奇的领导下,公司2000年1300亿美元的盈利是1981年的五倍。包括股息在内的整体股东收益上涨了70倍,是标准普尔500大型公司指数的三倍多。 

这造就了他在美国企业界的神话故事。1999年,《财富》杂志选定其为“世纪经理人”(更别提大规模生产的开创者亨利·福特和多多少少创造了通用现在化管理制度的阿尔弗雷德·斯隆)。坦率的韦尔奇在商场外也有崇拜者。前通用副主席康贝丝(Beth Comstock)回忆起和他一起参加股东大会时的场景,他说当时有很多人来到了现场,一些年龄大的女士还在挥舞着手,就像在一场摇滚巨星见面会现场一样。 

韦尔奇组织的这场变革依赖四个方面:人、流程、目标和利润。首先从员工开始,他的前助理称赞他爱惜人才。耶鲁管理学院的杰夫·桑尼菲尔德(Jeff Sonnenfeld)曾在克罗顿维尔城的公司大学授课,他回忆起韦尔奇时说,他鼓励员工敢于冒险,说出自己的想法。 

他也鼓励一种强制、残酷的精英制度。为了解决通用臃肿的官僚制度,他引进了“末尾淘汰”制,解雇排名末尾的10%的经理,每年由利润和其他手段衡量。“公开处刑...抵得上一千名首席执行官的高谈阔论,”韦尔奇先生曾经这么俏皮地说着。他会毫不吝啬地鼓励表现优异的经理,也会在他们表现不佳时当众指责他们。“你要么成为猪,要么就成为王子。”一位资深助理回忆道。 

另外,韦尔奇还十分注重流程。这些在他当时的年代看来是比较过激的,但自他以后已经变得习以为常。例如,为了防止地盘之争遏制灵感,他坚持召开职工大会(这也被戏称为“三个臭皮匠胜过诸葛亮”),以便所有相关各方都能提出反对意见。他推崇六西格玛,即一系列强调生产出错率不能超过百万分之3.4的管理工具。

在他任内,通用电气公司的目的也转变了。自1892年托马斯·爱迪生创立以来,GE一直专注于从冰箱到涡轮机的工程制造。韦尔奇在此之上进行了扩展,增加了产品相关的服务,比如向航空公司销售飞行时间,而不再仅限于喷气发动机。引发更大争议的是,他还扩大了这家公司的金融服务部门。

所有的变革都是为了利润二字。为了获取更大的盈利空间,韦尔奇削减了成本,出售了表现不佳的部门,并规定公司各个部门都得在其行业中排名第一或第二。相应地,该公司的净利润从1981年的17亿美元飙升至2000年的127亿美元。

韦尔奇的改革总是伴随着批评的声音。他坚持在通用电气还在盈利的时候实行裁员——员工人数从1980年的40万到5年后降至30万,他也因此赢得了“中子弹杰克”的诨号,意思是说中子弹能够射杀人但同时建筑物却依然完好无损。《追求卓越》(In Search of Excellence)一书的合著者汤姆·彼得斯(Tom Peters)坦言称,通用电气公司的确得靠纪律来规范,因为“就连四年级的小学生都能一眼看透”GE公司已然千疮百孔。但他将韦尔奇的管理方法比作“把一车车死尸从邮轮上倾倒下去”。

更重要的是,GE在他离任后便开始分崩离析。他亲手挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)由于未能扭转公司股价大幅下跌的局势,最终在2017年被赶下台。接替他的约翰·弗兰纳里也在一年后离职了。通用电气的市值从2000年6000亿美元的巅峰跌至如今的950亿美元。

问题出在韦尔奇身上吗?毫无疑问,在他任内推行的部分实现惊人回报的鼓励性计划的确难辞其咎。塔克商学院(Tuck School of Business)的维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)表示:“过度推崇六西格玛所带来的反面效果就是会阻断突破性创新。”清单文化与研发投入不足这两点导致驱动GE创新发展的引擎失速。

韦尔奇还错过了数字革命。他在自传中坦言,自己“拙于理解互联网的影响力”。戈文达拉扬认为,韦尔奇一昧地把信息技术外包给印度公司,这种激进的做法虽然在短期内减少了开支,却是以牺牲未来为代价的。“倘若杰克当时把眼光放长远,我们也能实现谷歌或亚马逊云服务(亚马逊的云计算部门)现在的成就,”一位前通用电气高管抱怨道。事与愿违,韦尔奇却收购了诸如美国全国广播公司和投资银行基德.皮巴迪(Kidder Peabody)等“花瓶”资产。

韦尔奇最大的错误就是把GE金融部门发展成了一只巨兽。该部门在上世纪90年代的长期经济扩张期间轻松获利,掩盖了种种弊端,例如GE核心工业部门日益增多的问题。彼得斯曾经直言不讳地指出,韦尔奇交给其继任者的GE金融部门摊开来看就是“一堆垃圾”。

GE金融部门自20世纪90年代初开始迅速发展,提升了利润、自由现金流和资本回报率。但同时该部门债台高筑,依赖于相当不固定的短期融资。截至2000年,单单GE金融部门就创造了该公司51%的收入;而其工业及电力部门各自只能勉强维持10%的盈收份额。

在韦尔奇离任时,GE工业部门的业绩已经达到顶峰,这一格局在2001年至2003年伊梅尔特就任期间被打破。部分原因是2001年的经济衰退。然而,2003年之后,该部门的效益持续下滑,资本回报率跌至谷底,现金流枯竭。伊梅尔特发动了多次代价高昂的收购(其中最著名的是法国的电力设备制造商阿尔斯通和能源公司贝克休斯),不仅如此,他还在经济不景气时期出售资产。多年来,他一直在扩张GE金融部门。虽然比起此前对于短期资金的依赖程度有所降低,但杠杆率仍然很高。2007-09年的全球金融危机把它推到了悬崖边上,依靠联邦政府的救助才得以维系下去。直到那时,伊梅尔特才被迫收缩GE金融部门的规模,而在他之后的继任者则进一步加强了这一举措。

不可否认,韦尔奇是一位了不起的人物,他使美国企业不再像1970年代那样骄傲自满。但有时,他的做法可能太过急切了。3月4日,GE现任老板拉里·库尔普(arry Culp)称,韦尔奇已经“改变了我们所知的商业格局”。但他并未对结果是还是坏做出评价。

这篇文章摘自商业版块的印刷版,标题为“工业领袖——杰克·韦尔奇”(2020年3月5日)

0 条评论
评论不能为空